Кадровая политика

       Інші  види навчання співробітників визначаються керівниками підрозділів на основі щорічних планів підвищення кваліфікації.[28,69]

       Рекомендується  також створення в навчальному  центрі сектора оцінки професійного рівня, ділової кваліфікації працівників  і знання інструктивних документів. Головна задача - систематична перевірка професійного рівня співробітників і відповідності їхньої посадової інструкції.

       Для підвищення ефективності системи професійного навчання адміністрація банку, керівники  підрозділів і служба персоналу  повинні проводити визначену роботу по створенню максимальної зацікавленості в співробітників до планованого навчання. Для цього розробляються методи індивідуальної мотивації з використанням одного або декількох моральних і матеріальних стимулів:

• можливість для фахівця зберегти роботу в банку, якщо до нього раніше пред'являлися претензії у відношенні недостатньої кваліфікації;
• прагнення фахівця одержати підвищення в посаді або в зарплаті;
• інтерес співробітника до оволодіння новими знаннями і навичками з метою придбання суміжної банківської професії;
• бажання співробітника в перспективі зайняти керівну посаду в банку.

       Багато  питань виникає з проблемою викладачів навчального центра - ключової ланки  якісних змін у професійній придатності  фахівців. Західні навчальні центри використовують прекрасний варіант ротації фахівців ведучих підрозділів для їхнього тимчасового перекладу на викладацьку роботу в навчальні підрозділи. У цьому випадку за фахівцем, переведеним з підрозділу в навчальний центр, зберігається робоче місце. Звичайно він повертається на робоче місце через рік-півтора, нічого не втрачаючи в умовах оплати. У наших же умовах, по-перше, ніхто не хоче відпускати в навчальний центр сильних фахівців (а слабким навчати взагалі протипоказане), по-друге, ніхто не гарантує схоронність їхнього робочого місця і зарплати. Головне фахівці бояться професійно відстати від бурхливо поточних банківських процесів і технологій.

       Якісне  рішення проблеми підвищення кваліфікації припускає навчання не окремих співробітників підрозділу, а, бажано, усього підрозділу. У противному випадку губиться ефект від навчання окремих груп і співробітників. У крайньому випадку, повинна складатися група людей (критична маса тих, яких навчають,), підвищення кваліфікації яких позитивно вплине на професіоналізм підрозділу в цілому.

       Варто прагнути до того, щоб навчальний центр  став ще і центром навчання клієнтів банку, у тому числі їхньому умінню працювати з банківськими продуктами, знаходити оптимальні фінансові  й управлінський-управлінські-організаційно-управлінські рішення.[29, 96]

       До  рекомендацій при організації навчання персоналу банку не обходжено, насамперед, віднести створення спеціалізованих  підрозділів - навчального центра або  відділу по підготовці кадрів. У  таких структурах повинні працювати  професіонали, знайомі з досвідом навчання в комерційних структурах.

       При організації навчання необхідний твердий  принцип матеріальної відповідальності викладача (погано навчив - перенавчи  за свій рахунок) - слухача (навчання - дорогий  процес, вирішив піти раніш установленого терміну на іншу роботу - компенсуй витрати банку на навчання).

       Кращий  варіант навчання - на робочому місці, через знання того, що погано дається  співробітникові на його робочому місці, у його робочій технології. У цьому  випадку від викладачів потрібне уміння оперативної діагностики знань, навичок, професійної підготовки співробітників. Потрібно мати викладачів, що навчають співробітників на робочих місцях, і здатних оцінити той необхідний для успішної роботи рівень знань. Звичайно, саме навчання і тренінг можна і потрібно проводити в стаціонарних умовах, де для цього маються необхідні навчальні технології й устаткування. Але акцент повинний бути на діагностиці стосовно до реальної робочої ситуації. Головне в роботі зі співробітниками навчального центра - авторитетність їхніх знань і навичок. Не треба заощаджувати гроші на оплату праці викладача - збитки від безграмотного фахівця будуть ще більше.[30, 63] 
 

       4.3.  Процедура атестації співробітників банку

       Істотну роль у розвитку персоналу банку  грає атестація співробітників, що, як правило, проводиться щорічно, дозволяє оцінити стан трудових ресурсів, підвести підсумки роботи з кадрами за рік, сформулювати задачі розвитку персоналу на перспективу.

       Процес  атестації можна розділити на кілька послідовних етапів.

       Перший  етап. До початку атестаційної кампанії голова Правління (або відповідальний за її реалізацію член Правління) проводить  інструктивну нараду з керівниками  підрозділів, на якому підкреслюється їхня роль в об'єктивній оцінці діяльності співробітників. При цьому звертається увага на необхідність виділення в процесі атестації найбільш значимих для банку фахівців, а також оцінки їх сильних і слабких сторін, перспектив навчання і  планування кар'єри.

       Другий  етап. Безпосередньо перед початком атестації представники служби персоналу докладно обговорюють з керівниками кожного підрозділу технічну частину атестаційної роботи й особливості оцінки діяльності окремих співробітників з урахуванням їх специфіки і перспектив. Зокрема , при проведенні бесіди з атестуємим керівникам рекомендується з'ясовувати ступінь задоволеності роботою в банку, у конкретному підрозділі, у посаді; наявність службових і особистих інтересів, що впливають на мотивацію роботи; бачення своїх службових перспектив. На цьому етапі з кожним співробітником аргументовано обговорюються як недоліки в його діяльності, так і успіхи.

       Третій  етап. У процесі атестаційної кампанії керівники спочатку заповнюють типову атестаційну анкету, що характеризує діяльність кожного співробітника  за конкретний період по декількох стандартних позиціях (як правило, по 10-16 показникам). Наприклад: професійна кваліфікація; якість виконуваної роботи; уміння планувати робочий час; творчий потенціал; ретельність; контактність у колективі; самостійність у роботі; здатність до ділового спілкування; уміння викладати власні думки; сприйняття критики у свою адресу; дисциплінованість; відношення до банку.

       Кількість позицій і формулювання крайніх (нижчих і вищої) оцінок по кожній з  них узгоджуються заздалегідь і  вносяться в типову атестаційну анкету. Кожна позиція оцінюється визначеною кількістю балів. Якщо мова йде про такий показник, як "якість виконуваної роботи", то нижчий бал відповідає формулюванню "результати роботи повинні постійно істотно перероблятися", а вищий - "результати роботи завжди вищої якості". Інші бали ставляться по наростаючі. У підсумку сумується бал.

       Наприкінці  атестаційної анкети керівник пише висновки і рекомендації. З результатом  атестації знайомлять співробітника  під розписку і проводять з  ним бесіду. Кожен атестуємий вправі висловити своя думка про результати атестації, що за його бажанням фіксується в атестаційній анкеті, оцінному листі. Далі атестаційні анкети передаються вищестоящому керівникові для остаточного твердження. Його задача - розібратися в тім, наскільки об'єктивні оцінки, виставлені що атестує, що дуже важливо для планування кар'єри співробітника. Служба персоналу підводить підсумки атестаційної кампанії, а потім у письмовому виді представляє Правлінню банку для прийняття відповідних кадрових рішень.

       Як  правило, на атестаційний період створюється  комісія, у задачу якої входить дозвіл усіх спірних питань або можливих конфліктних ситуацій. До складу атестаційної комісії звичайно входять: один із членів Правління банку, керівники служби персоналу і юридичного підрозділу.

       Від форми і змісту атестаційної анкети, а також від технології проведення атестаційної компанії залежать її якість і мобільність, що дозволяє адміністрації  ефективно керувати персоналом. При  цьому великий обсяг анкети не ускладнює і не збільшує терміни атестації. Багато банків використовують анкети, складені на 4 - 6 аркушах, і проводять атестацію два рази в рік, устигаючи вчасно реалізувати висновки і пропозиції, зазначені в них. Щоб об'єктивно порівняти підсумки атестації співробітника з попередніми результатами, варто дотримувати тих самих   змісту атестаційної анкети і системи балів. Крім того, необхідно звертати увагу на зміну обов'язків атестуємий за період між атестаціями.[31,65] 
 

       4.4. Скорочення чисельності персоналу банку

       Питання про вивільнення персоналу звичайно виникає тоді, коли банкові приходиться  або скорочувати, або перебудовувати свою діяльність. Вивільнення веде до усунення зайвої чисельності персоналу, невідповідності працівників вимогам, пред'явленим до виконавців, зниженню додаткових витрат через низьку продуктивність праці і якості, а тому воно є економічною необхідністю.

       Вивільнення працівників з ініціативи адміністрації  в зв'язку зі змушеним скороченням  чисельності персоналу вимагає  попереднього внесення змін у штатний розклад банку, що повиннео супроводжуватися відповідним рішенням керівництва банку. Нова структура банку набирає сили  мінімум через два місяці плюс 5 - 10 робочих днів від дати ухвалення рішення керівного органа. Протягом  цього часу необхідно визначити кандидатури на скорочення. Усі підлягаючому звільненню працівники повинні бути сповіщені про це за два місяці під розписку. Одночасно з повідомленням конкретних співробітників про звільнення в зв'язку зі скороченням штатів кадрова служба зобов'язана поставити про це в популярність місцеві органи служби праці і зайнятості, яким надаються необхідні зведення про  працівників, що звільняються, із указівкою професії, спеціальності, кваліфікації і розміру оплати праці.

       Звільнення  повинне бути всебічно обґрунтованим, з оформленням усіх необхідних документів.

       Від людини не можна очікувати при  звільненні розумного поводження, вимагати "негайно залишити приміщення", тим більше що необхідно вирішити багато організаційних проблем: здати справи, ключі, оформити зобов'язання про нерозголошення конфіденційної інформації, перемінити паролі в комп'ютерах, до яких колишній співробітник мав доступ.

       Ранком  останнього дня роботи (але не в  якому випадку не перед вихідними  або святами, щоб людина в найважчі  перші дні не залишався наодинці зі своїми думками) зі  співробітником, що звільняється, проводиться "прощальна бесіда", що продовжується близько 20 хвилин і по можливості в невимушеній обстановці. У ході бесіди керівник заспокоює і підбадьорює колишнього співробітника, обіцяє йому всіляку допомогу і сприяння аж до пристрою на нову роботу.[32,17]

       РОЗДІЛ 5

       Оптимізація кадрової політики Приватбанку 

       5.1.  Мотивація до праці  банківського персоналу

       З позиції стратегії, спрямованої  на формування сильного банку, центральним питанням є питання про мотивації до праці, зацікавленості банківського персоналу в ефективній роботі. Менеджмент і маркетинг, високопродуктивна праця можуть відбутися на ділі тільки тоді, коли вирішене саме це питання.

       Мотивація до праці може здійснюватися через примус, страх. Страх здатний зробити свою справу, але при цьому він породжує інші бажання, що зовсім не збігаються з бажаннями інших. Питання, однак, полягає в тому, щоб бажання досягти кінцевого результату було загальним. Як же зробити так, щоб без примуса, без страху банківський колектив був єдиним у своєму бажанні досягти більш ефективної роботи?

       Вирішити  цю проблему можна за допомогою морально-психологічних  методів стимулювання працівників  до праці. Вони включають наступні основні  елементи.

       1. Створення умов, при яких люди випробували би професійну гордість за те, що краще інших можуть справитися з дорученою роботою. Для того, щоб робота приносила задоволення, завдання повинне містити відому частку ризику і можливість домогтися успіху.

       2. Присутність виклику, забезпечення можливостей кожному на своєму робочому місці показати свої здібності.

       3. Визнання, що може бути особистим і публічним. Суть особистого визнання полягає в тому, що особливо відрізнилися працівники згадуються в спеціальних доповідях вищому керівництву банку, представляються йому, їх персонально поздоровляє адміністрація з нагоди свят і сімейних дат.

       4. Нагородження працівників за особливі трудові заслуги орденами і медалями, почесними грамотами, нагрудними знаками, присвоєння почесних звань і звань кращих по даній професії, оголошення подяки.