Кадровая политика

       - пасивна;

       - реактивна;

       - превентивна;

       - активна.

       Пасивна кадрова політика. Саме представлення про пасивну політику здається алогічним. Однак ми можемо зустрітися із ситуацією, у якій керівництво організації не має вираженої програми дій у відношенні персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що прагне погасити будь-як засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.

       Реактивна кадрова політика. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатня кваліфікованої робочої сили для рішення  задач, що коштують, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, що привели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги. Хоча в програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.

       Превентивна кадрова політика. У справжньому змісті слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації. Однак організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової політики, не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації утримуються короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.

       Активна кадрова політика. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засобу впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до  параметрів зовнішньою і внутрішньою ситуацією, то ми можемо говорити про справді активну політику.

       Але механізми, якими може користуватися керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й описові).

       Відповідно до  цього ми можемо виділити два підвиди активної кадрової політики: раціональну й авантюристичну.

       При раціональній кадровій політиці керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації утримуються короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісної і кількісної). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

       При авантюристичній кадровій політиці керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своєму розпорядженні засоби прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з погляду  зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, і вірному представленні про цілях роботи з персоналом. [4, 140-143]

       Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, що раніше не включалися в розгляд, що приведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, що може витиснути наявний зараз у підприємства. З погляду  кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка й ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє скоріше молодим персоналом, чим на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал літнього віку.

       Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно   зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.

       Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без обліку досвіду роботи в цій або родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії або автомобільні концерни, що готові "купувати" людей на будь-які посадові рівні незалежно від того,  чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі. Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики наведена в Додатку А.

       Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення визначеної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.[5,22-24]  
 

    РОЗДІЛ  2

      РОЗВИТОК ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ 
 

         Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і добору робочої сили. Ідея  полягала в тім, що якщо вам пощастило знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлена справа керування, вважають, що набір підходящих людей є усього лише початком. У той час як велика частина ресурсів організації надана матеріальними об'єктами, вартість яких згодом  знижується за допомогою амортизації цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. У такий спосіб для блага самої організації так і для особистого блага службовців своєї організації керівництво повинне постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів.

       Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, яка обладує більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання задач стоячих перед організацією. Природно, що це повинно вести до росту продуктивності, а значить і до збільшення цінності людських ресурсів організації. Якщо, наприклад, у результаті реалізації такої програми продуктивність праці робітників на зборці зростає на 10 % без збільшення заводської вартості видань тоді дохід на капітал вкладений організацією в розвиток людських ресурсів набагато вище цього показника.[12, 48-50] 

       2.1. Деякі аспекти професійної орієнтації й адаптації в колективі

       Повсякденна реалізація кадрової стратегії, а також  одночасне надання допомоги керівництву, при виконанні ними задач керування  підприємством, лежать в оперативній  області керування кадрами.

       Кадрова політика підприємства - це цілісна  кадрова стратегія, що поєднує різні  форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації і плани  по використанню робочої сили.

       Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства, реагувати на  вимоги технології, що змінюються, і ринку в найближчому майбутньому. 
 

       На противагу вартості основних засобів цінність людських ресурсів з роками повинна постійно зростати в міру придбання досвіду і ростом професіоналізму працівників. Соціальна адаптація є першим кроком на шляху підвищення продуктивності праці нового працівника. У словнику іноземних слів "адаптація" трактується як "пристосування організму, органів почуттів до навколишніх умов". Отже, людина в житті адаптується буквально до всьому і від того, наскільки швидко і легко пройде цей період, настільки велика віддача сил, енергії й інтелекту буде від людини.  Менеджери по керуванню персоналом уже давно зрозуміли, що висока плинність (Плинність кадрів визначається по формулі: число звільнених за визначений проміжок часу поділяється на середньострокову чисельність працівників за той же самий час) робочої сили може обходитися дуже дорого, а досвідчених і кваліфікованих працівників звичайно досить важко замінити.

       Однією із серйозніших причин плинності кадрів на початку  існування підприємства є відсутність або недостача в частині працівників бачення перспектив розвитку нового підприємства, його потенційних можливостей, а, отже, і власних перспектив росту в самих працівників. Особливо важливий цей фактор у випадку з фахівцями і керуючими.

       Рівні адаптації.

       1. Професійна адаптація

       Це  сама головна тема, про яку варто говорити з новим працівником. Він прийшов у нове місце, у нього нові надії, що якщо розів'ються, то можуть позитивно вплинути на мотивацію працівника в майбутньому.

       Поглиблюючи в поняття "професійна адаптація", треба пам'ятати, що існують кілька моментів адаптації, суть яких одна, а методи різні:

       1) адаптація молодого працівника (фахівця) до першого місця роботи;

       2) адаптація працівника до нового місця;

       3) адаптація працівника в новій посаді;

       4) адаптація працівника до зниження в посаді.

       2. Відносини з керівництвом.

       У принципі, відносини з керівництвом закладаються в початковій стадії контакту, тобто в перший момент знайомства. Виникають вони по цілком зрозумілих  і закономірних причинах взаємин між людьми - симпатії й антипатії. Це ніяким чином не повинно залежати від статі і віку начальника і нового працівника.

       3. Відносини з колективом

       Знайомство з новою людиною - це завжди нелегка задача, тим більше треба враховувати, кількість часу, що людина проводить на роботі, складає велику частину її життя. Отже, швидка адаптація новачка до колективу і колективу до новачка буде вигідна обом сторонам.

       4. Незадоволеність зарплатою.

       Один із самих лоскітливих моментів співбесіди - це питання про зарплату, тому скоріше його потрібно віднести до керівника. Не можна допускати ситуації, при якій на початку бесіди, - коли фірма дуже зацікавлена в підборі кандидата, - мова йде про одну суму окладу, а коли людина вже погодилася, і вийшла на роботу, отут з'ясовується, що платити такі гроші адміністрація не в змозі. Це може різко понизити мотивацію нового працівника, і може послужити і причиною для звільнення.

       5. Умови роботи

       Питання про умови роботи повинні бути обговорені досить скрупульозно. Дуже багато людей приділяють увагу тому, у яких екологічних і санітарних умовах вони працюють. Менеджер по персоналу зобов'язаний докладно обмовити технічні умови роботи і режим організації. Причому повідомити тільки години роботи організації недостатньо, необхідно розповісти про ненормованість робочого дня (якщо таке існує) і роботу у вихідні і святкові дні (якщо в цьому буває необхідність), а також пояснити методи і способи заохочення співробітників за подібну роботу.

       Розібравши з основними причинами плинності кадрів в адаптаційний період, кадровій службі треба продумати питання про те, на кого покласти обов'язок за підготовку й ознайомлення нового співробітника з новим місцем роботи. Підготувати необхідні документи для прискореної адаптації; опис робочого місця, план організації, список усіх керівників вищої і середньої ланки з номерами телефонів і кімнат, а також найближчих співробітників; розробити місячний план, що визначає в якій черговості новий співробітник буде знайомитися з підрозділами і відділами. Також варто вирішити, до яких професійних задач можна підключити його відразу, а з якими краще почекати. Причому підготовлений план повинний постійно переглядатися і  коректуватися з урахуванням економічних і фінансових змін, які відбуваються у країні.