Кадровая политика

       Стратегічна інформація про кадри за підсумками року - це узагальнена аналітична цифрова  довідка про якісний і кількісний склад кадрів банку, його русі (у  розрізі підрозділів) і оцінці діяльності кадрових служб у виконанні річних завдань. Необхідний твердий контроль за раціональним використанням кожним підрозділом банку виділюваних засобів. І в цій частині аналіз представленої стратегічної інформації дозволяє оцінити -  чи вирішені раніше поставлені задачі, внести повну ясність у використання виділених на цю роботу засобів.

       Таблиця 3.1                                                                             

       Структура аналітичної інформації з кадрів 

       Як  правило, підготовка стратегічної інформації про кадри супроводжує розрахункові річних премій кожному співробітникові, де не останнє місце займають проблеми трудового завантаження і дисципліни.

       Підсумковий (річний) аналіз кадрової роботи банку  є одночасно і базою складання  координаційного плану роботи служб  керування персоналом на майбутній  календарний рік. Цей план має наступні особливості:

             - визначає цільові задачі кадрової роботи на рік;

             - включає всі задіяні в роботі з персоналом підрозділу банку і визначає загальний план дій у виді конкретних заходів;

             - затверджується Першим керівником. 

       Таблиця 3.2

       Структура координаційного плану по роботі з персоналом 

     3.3 Стилі керівництва в банківській сфері

     У психологічній літературі й у реальній банківській практиці мається велика розмаїтість стилів керівництва. При деякому "огрубінні" індивідуальних розходжень і змішаних типів, можна виділити дві класифікації: за критерієм прагнення до домінування (твердої, м'якої і партнерський) і за критерієм спрямованості (на досягнення загального успіху і на особисте самоствердження).

     Твердий стиль керування (автократичний, директивний, адміністративний) - вольовий, самовладний. Керівник із твердим стилем схильний до адміністративних способів керування, буває різким з підлеглими, не сприймає думки, що відрізняється від його точки зору. Такий керівник приймає рішення одноосібно і здійснює постійний контроль за виконанням роботи.

     Твердий стиль ефективний у складних і  стресових ситуаціях, у яких необхідно виявити владу і підпорядкування. Він результативний в організаціях з чіткою дисципліною і строгою ієрархією, а також при значному розриві в рівні професіоналізму керівника і підлеглих. Твердий стиль неефективний у колективах, у яких від співробітників потрібні визначена воля і творчість, у роботі з молодими фахівцями і людьми чуттєвими, педантичними, невпевненими у своїх ділових якостях. Під час обговорення спірних проблем, коли необхідно знайти нестандартне рішення, твердий стиль краще не застосовувати, оскільки будь-який тиск керівника на підлеглих може виключити з продуктивного пошуку більшість учасників дискусії. У таких випадках неприпустимі вказівки на особисті недоліки людей, особливо тих, хто, на думку керівника, зробив невдалі припущення. Такий крок з боку керівника миттєво сковує ініціативу всього працюючого колективу.

     При зайво твердому стилі існує небезпека  виникнення конфліктів у колективі  і підвищеній плинності кадрів, навіть в умовах наявних вільних рук  на ринку праці. У колективі помітно зменшується активність підлеглих, формується пасивне, байдужне підпорядкування або, навпаки, можуть спалахувати "колективні бунти" - опір, протест і відмовлення від роботи. Від твердого керівника часто ідуть найбільш творчі співробітники, що не визнають зайвого контролю за своєю діяльністю. Існує і ще одна небезпека: при одноособовому ухваленні рішення можливий однобічний облік факторів і грубі помилки в прогнозуванні наслідків.

     М'який стиль керування (ліберальний, вільний) виявляється в тім, що керівник надає повну волю своїм підлеглим, вони самі вибирають напрямок роботи, формулюють виробничі задачі і знаходять способи їхнього рішення. Такий стиль застосуємо винятково в колективах з високим творчим потенціалом. При недотепному застосуванні м'якого стилю керування можливі повний розвал роботи і розпад колективу. Іноді в таких випадках колектив як саморегулююча система висуває свого лідера, як правило, твердого і вольового, здатного здійснити реальне керівництво.

     Партнерський  стиль керування (демократичний, колективний) - керівник реалізує переважно колегіальне керування, ухвалення рішення здійснюється "знизу нагору" - спочатку збираються думки керівників нижчої ланки, а потім виробляється рішення на вищих поверхах влади. Керівник ефективно використовує механізми самоврядування у своєму колективі і, як правило, спирається на неформального лідера в працюючій групі. Керівник партнерського складу воліє формулювати завдання у виді постановки загальної задачі, при цьому сам підлеглий складає перелік конкретних задач і вибирає методи і способи їхнього рішення.

     Партнерський  стиль успішно застосуємо у творчих  колективах, а також при наявності  високого, незаперечного авторитету керівника, що часто тримається у  своєму колективі не як начальник, а  як партнер, соратник, а співробітники виступають як  однодумців.

     В даний час у Росії тільки теоретично можна говорити про ефективність партнерського стилю в банківській  сфері, що з її чіткою ієрархією вимагає  поки від ефективного керівника  саме твердого стилю керування. Керівник з орієнтацією на владу вміє захистити і себе, і свій банк, і своїх підлеглих. Він уміє взяти на себе відповідальність, прийняти важливе рішення, досягти поставлені цілей і перебороти виникаючі труднощі.

     Банківська  сфера чекає приходу нового типу керівника, що вміє бути твердим у справі, але м'яким у відносинах з людьми. Ефективність такого керівника в російських банках дуже висока. Лідер даного профілю вимогливий і строгий зі своїми підлеглими, але завжди прагне виявити турботу стосовно   них у психологічному і фінансовому планах.

           Стиль керування, спрямований  на особисте самоствердження.

     У період появи великих грошей керівник починає діяти з орієнтацією  на особисте самоствердження: перестає сприймати критикові, звільняє співробітників без пояснення причин, стає необмежено авторитарним, починає цінувати працівників не за їх ділові і професійні якості, а за наявність у них зв'язків і фінансових можливостей. Такий лідер часто приймає рішення, що є вигідними для нього особисто, але спричиняючий шкоду загальній справі. У банку виникають конфлікти через те, що багато працівників починають почувати себе "засобом" у досягненні особистих цілей вищестоящого керівника, тому вони виражають невдоволення, непокору, що супроводжується поступовим зниженням ефективності діяльності банківської установи.

     Стиль керівництва, спрямований на досягнення загального успіху.

     В останнє десятиліття намітилося усвідомлене прагнення великих  керівників на досягнення загального успіху і прояв лідерів нової  формації - стратегічних. Для таких керівників характерний прояв сильного бажання займатися своєю роботою з метою поліпшення сфери банківських послуг, а не задоволення своїх особистих амбіцій.

     Керівник, що має орієнтацію на досягнення загального успіху, принципово інакше виявляє  себе на роботі і будує відносини  з підлеглими - він більш демократичний. У своїх співробітниках він цінує  в першу чергу їх професійні і  ділові якості, підкреслює свою повагу до них. Такий керівник вміє угадувати далеку перспективу і виявляти загальні закономірності в розвитку подій, визначати необхідні нововведення, що можуть принести в майбутньому принципове поліпшення діяльності банку, розробляти проект і програму нововведень, чітко планувати конкретні задачі.

     Можна зробити висновок, що в сучасних умовах у банківській сфері найбільш ефективний: лідер із твердою орієнтацією  на змістовно ділові сторони роботи і м'якою орієнтацією на взаємодію  з колегами і підлеглими і лідер, що має стратегічну орієнтацію на успіх загальної справи і що вміє зволіти загальні цілі своїм особистим потребам. Крім того, ефективний керівник має ще і такі особливості: гнучкість, здатність застосовувати комбіновані стилі з елементами твердості, м'якості і партнерства, уміння почувати прагнення колег і підлеглих, вибирати стиль керівництва в залежності від трьох факторів: ситуації, індивідуальних особливостей партнера і свого характеру. 
 

       РОЗДІЛ 4

       Формування  і розвиток кадрового  потенціалу банку 

             Поняття розвиток персоналу часто дорівнюють до понять навчання і підвищення кваліфікації. Однак насправді   під розвитком персоналу розуміється щось більше, ніж навчання і підвищення кваліфікації. Розвиток персоналу - це процес, спрямований на послідовне наближення фактичного стану трудових ресурсів банку до найбільш оптимальному. Розвиток персоналу охоплює усі виробничі і непромислові міри, що здатні підвищити кваліфікацію і потенціал нинішніх і майбутніх співробітників у плані досягнення цілей установи. При цьому мова йде про залучення і закріплення працездатних співробітників у потрібному числі і якості, про розвиток знань, навичок, здібностей і відношення до роботи, про планування і розвиток кар'єри співробітників, про підготовку резерву на заміщення керівних і ключових посад.

             Залучення персоналу, як і навчання, і підвищення його кваліфікації, є лише частиною розвитку персоналу (додаток 2).

       Ступіні розвитку персоналу. Розвиток персоналу  починається з його залучення  і підбора. Кредитні установи в усі  більшому ступені прагнуть залучити комунікабельних співробітників, яким спілкування з клієнтами приємно, що здатні з відкритістю відноситися до інших людей і охоче працюють у команді. Тому що такі якості розвиткові піддаються важко, найважливішою  частиною розвитку персоналу є його вірний підбор.

       Проте, новий співробітник лише в самому рідкому випадку в повному  обсязі буде відповідати вимогам  нового місця роботи. До того ж згодом  вимоги можуть змінюватися або ж  через якийсь час співробітникові  може бути доручена інша область задач з іншими вимогами.[30, 53]