Кадровая политика

       Тому  при будь-якому новому призначенні  необхідне ретельне тренування з  боку безпосереднього начальника і (або) інших співробітників відповідного відділу. Відсутні знання, навички або  кваліфікацію необхідно заповнювати професійним досвідом на робочому місці і шляхом навчання і підвищення кваліфікації.

       Розвиток  персоналу, зокрема  просування    співробітників, що володіють керівним потенціалом, є невід'ємною задачею  будь-якого керівника. Адже начальник  найкраще  бачить необхідність у підвищенні кваліфікації і потенціалів своїх співробітників. Він є першим і найкращим тренером для своїх підлеглих. Керівник повинний підтримувати співробітника радою, допомогою й ідеями, і допомагати йому успішно справлятися зі своїми задачами і, можливо, готуватися до виконання більш високих професійних і керівних задач.  

       4.1. Залучення нових співробітників банку і їхній добір

       Під залученням персоналу розуміються  всі міри, що приймаються для своєчасного  задоволення потреб кредитної установи в персоналі підходящими співробітниками. Для цього необхідно пройти багатоступінчастий процес планування.

       Визначення  майбутньої потреби в персоналі. У рамках планування потреби в  персоналі спочатку визначають майбутню потребу в персоналі. Рекомендується планування від середньострокового до планування на тривалу перспективу від трьох до п'яти років. 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 4.1-Планирование персонала 

       Результатом планування персоналу є визначення, скільки співробітників необхідно, з якою кваліфікацією і здібностями, на які посади і з якого часу.

       Визначення  вимог. Після того, як визначена майбутня якісна потреба в персоналі, необхідно  визначити вимоги (кваліфікацію, знання, здібності, поводження...), яким повинні  відповідати співробітники для того, щоб вони могли виконувати свої задачі. Цей процес також називають визначенням профілю вимог  робочих місць, що заміщаються.

       Залучення персоналу зсередини. Більшість  кредитних установ покривають свої потреби в персоналі завдяки  систематичному професійному навчанню, тому що зовнішній ринок праці найчастіше не може надати потрібної кількості і якості персоналу. Крім того, багато кредитних установ дотримують таких принципів кадрової політики, при яких вільні місця заповнюються переважно власними співробітниками. Тим самим вони відкривають перед своїми співробітниками шанси на підвищення, працівники більш охоче вважають установу своїм і сприяють поліпшенню клімату на виробництві.[23, 99-103]

       Як  правило, нова посада ставить перед  співробітником інші і більш високі вимоги, тобто  таке переміщення зв'язане з професійним ростом. Тому і вишукування персоналу зсередини, тобто  заміщення вільного місця власним співробітником, навряд чи можливо без ґрунтовного тренування і допомоги в підвищенні кваліфікації.

       Залучення персоналу ззовні. У результаті планування потреб у персоналі може виявитися, що для конкретного робочого місця  необхідно найняти додатковий персонал, наприклад, тому, що серед уже наявних  співробітників немає жодного , котрий мав би необхідну кваліфікацію, або тому, що в інтересах підприємницької політики необхідно улити свіжу кров ззовні. Співробітники ззовні часто дають установі нові імпульси і співробітники усередині з більшою готовністю приймають них як  начальника, чим колишніх рівних їм співробітників. До того ж, заміщення вакансій із внутрішніх резервів не може вирішити кількісного аспекту потреби в персоналі, тому що переміщений на нову посаду співробітник залишає за собою вакансію, що, як правило, теж потрібно замістити. У крайньому випадку, заміщення вакансії за рахунок власних співробітників може викликати   ланцюг переміщень, наприкінці  якого в найбільш сприятливому випадку виявиться вільне місце для новачка в професії.

       Визначення  адресатів. У залежності від ситуації на ринку і від пропонованих до  робочого місця вимог, що заміщається, заходу для залучення персоналу можуть адресуватися до випускників середньої школи, що починає після одержання профосвіти свій трудовий шлях, випускникам вищих навчальних закладів, що шукають роботу, безробітним або роблячий, але ще не зайнятим.

       Якщо, наприклад, потрібний додатковий співробітник для обслуговування клієнтури, може виявитися доцільним підготувати  до роботи у віконця підростаючого  фахівця, що знаходиться на порозі завершення свого утворення і вже думає про постійне місце роботи. Якщо ж, приміром , відомо, що керівник відділу кредитів іде на пенсію, а ніхто з власних співробітників не підходить у якості кандидата, то кредитній установі варто почати пошуки підходящого спадкоємця на зовнішньому ринку праці приблизно за рік до наміченого заміщення посади.

       Залучення персоналу. Метою залучення персоналу  є звертання до відповідним зацікавленим особам, або спробувати переконати в привабливості вакантного місця  таких кандидатів, що шукають роботу, що вже заявляли про свою зацікавленість без запрошення.

       Якщо  немає кандидатів із внутрішніх резервів, установі варто спочатку підібрати  підходящих кандидатів із уже наявних  заявок ззовні. Якщо таких ні, або  є лише малоцікаві, установі самому прийдеться звернутися до потенційно зацікавлених осіб. Для цього існують наступні можливості:

• запити до біржі праці або інших організацій, що займається питаннями працевлаштування;
• контакти зі школами й університетами;
• оголошення в регіональній або міжрегіональній щоденній і щотижневій газетах;
• оголошення в професійно спеціалізованих періодичних виданнях;
• доручення консультантові по кадрам.

       У процесі залучення персоналу  необхідно звертати увагу на те, щоб потенційний кандидат був, як можна ширше проінформований  про установу, майбутнє робітнику місці і вимогах, що він повинний буде виконувати. Оголошення про вакансії, у першу чергу, повинне робити приваблюючий вплив, тобто бути зверненим до як можна більшого числа підходящих кандидатів, для чого в оголошенні на першому плані повинна бути привабливість оголошеної вакансії. У той же час, оголошення повинне робити виборчий вплив, тобто  приводити до того, щоб, по можливості, невідповідні кандидати не подавали заявок. [26, 115-117]

       Підбор  персоналу. При підборі персоналу мова йде про те, щоб з числа намічених зацікавлених осіб і заявки, що подала, (додаток 3) кандидатів вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії. Для цього необхідно виявити показники придатності кандидатів (здатності, знання, досвід...) і порівняти них із заздалегідь визначеними показниками вимог по вільному місцю. Отут необхідно уникати помилок, що можуть виникати як наслідок недостатньої або надмірний високої кваліфікації.

       На  практиці звичайно застосовують наступні процедури вибору:

• аналіз поданих із заявкою документів (свідчення, біографія, характеристики...);
• співбесіди при найманні (у вільній або підготовленій заздалегідь формі);
• психологічні тести;
• використання методу оцінки особистості, при якому відбувається моделювання типових для відповідного робочого місця ситуацій (консультування клієнтів або обробка вхідної пошти) і коли кандидатів оцінюють трохи спеціально підготовлених спостерігачів.

       У більшості установ у центрі процесу  підбора кандидатів знаходиться  особиста бесіда з кандидатом. У такій бесіді варто прагнути до наступним цілям:

• кандидат і роботодавець повинні познайомитися;
• кандидат повинний одержати можливість довести свої здібності, знання і досвід, і викласти свої мети;
• роботодавець повинний одержати можливість роз'яснити кандидатові вимоги вакансії і разом з ним зафіксувати мети можливого співробітництва.

       Завершення  процесу залучення персоналу. Якщо досягнуто достатнє взаєморозуміння  між виробничими чеканнями й  особистими передумовами кандидата  і вибір зроблений, варто дотримати ще подальших формальних кроків:

• необхідно одержати згоду  персонал органа, що представляє, (ради з питань персоналу) на   установі, що наймає на роботу, (право участі персоналу в прийнятті рішень);
• кандидат повинний одержати пропозицію про висновок з ним договору тільки після згоди з боку  персонал органа, що представляє;
• іншим   кандидатам, що подали заявки, відмовлення може бути спрямований тільки після того, як обраний кандидат поставив свій підпис під пропозицією про висновок з ним договору і надіслав його назад.[27, 155-157]

       4.2.  Професійне навчання і підвищення кваліфікації персоналу

       При прийомі на роботу фахівців навіть за умови конкурсного добору, проведення тестування кандидатів, організації  професійних співбесід за допомогою  досвідчених фахівців банку не завжди виявляються пробіли в їхній кваліфікації. Задача професійного навчання - усунути них, привівши кваліфікацію співробітника у відповідність з вимогами, пропонованими до його посадового положення. Співробітник, прийнятий на роботу якийсь час назад і в той час цілком задовольняв вимогам своєї діяльності, сьогодні також вимагає поповнення своїх знань (довчити іноземна мова, перейти на нову операційну комп'ютерну систему, вивчити ряд нових документів і т.д. ).

       Серйозним фактором успішного розвитку кадрової роботи банку є створення банківського навчального центра. Без серйозних змін в області підготовки і перепідготовки персоналу важко очікувати якісних змін у роботі банку. Семінари, стажування за рубежем не можуть замінити постійної цілеспрямованої роботи з навчання, перепідготовці, інформуванню співробітників.

       Реалізація  стратегії успішного підвищення кваліфікації співробітників полягає  в ідеї "йти від професійних  знань і навичок співробітника  на його реальному робочому місці". Треба, щоб конкретне робоче місце було описано набором вимог до знань, умінням, навичкам співробітника, що займає це місце, причому з урахуванням перспективи розвитку цього місця і, природно, співробітника. І ця різниця між вимогами до працівника і реальним рівнем його кваліфікації є базою для вибору схеми навчання.

       Зразковий спектр послуг банківського навчального  центра може бути наступної:

• здійснення таких форм підвищення кваліфікації як курси, семінари, стажування, у тому числі по іноземній мові і комп'ютерній підготовці. З кожним що навчається полягає відповідний контракт, і у випадку його порушення включаються штрафні санкції;
• визначення (разом з керівниками підрозділів банку) необхідного обсягу необхідних знань і форм поточного навчання співробітників;
• регулярна оцінка професійних якостей працівника, рівня його кваліфікації, відповідності наявних знань і навичок посадової інструкції;
• інструктаж з   банківських технологій, що вводяться знову;
• інформаційне забезпечення співробітників.

       Можна рекомендувати наступний порядок навчання співробітників банку:

• знову прийняті співробітники (крім технічного персоналу) у період іспитового терміну проходять 8 - годинников-16-годинний вступний курс (з відривом від виробництва) по вивченню відповідних нормативних документів, структури банку, основних напрямків і принципів роботи;
• прийняті знову або призначувані на нову посаду керівники, а також переміщувані в посаді фахівці проходять після призначення з відривом від роботи відповідний 24 - годинников-32-годинний курс навчання;
• керівники структурних підрозділів банку, як правило, повинні проходити навчання по одній із програм, обумовлених керівництвом відділу (на курсах, семінарах, в інституті підвищення кваліфікації, або стажуються в Росії або за рубежем);
• працівники масових професій (операціоністи, касири) щорічно повинні навчатися на курсах підвищення кваліфікації;
• усі працівники банку повинні проходити інструктаж з мері виходу нових нормативних і розпорядницьких документів, що відносяться до їхньої діяльності.