Кадровая политика

       На великий жаль, зустрічається ще ряд керівників, що допускають одну велику помилку. Вони вважають, що працівник зобов'язаний сам уміти пристосовуватися, і ніхто не повинний йому в цьому допомагати. А от те наскільки швидко працівник увійде в колектив і вивчить фронт своєї роботи, говорить про його особливості і про те, буде він працювати у фірмі або ж він тут тільки на час підбора більш підходящого кандидата.

       Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника як можна більш продуктивним, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен працівник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, він приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися або  не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владним і волів спілкуватися тільки шляхом переписки, працівник буде вважати що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча новий бос у дійсності віддає перевагу усному спілкуванню.

       Якщо керівник не додає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть вважати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинний також пам'ятати про те, що дещо з того, що новачки довідаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.

       Цілеспрямованою адаптацією знову найнятого персоналу займається усього 46 компаній з 100, що прийняли участь в опитуванні. З них тільки 9 мають формалізовані програми адаптації, спеціально розроблені для конкретних співробітників і обов'язково виконувані. Це може свідчити про успішність нового співробітника, як у початковий період його діяльності так і надалі .

    Рисунок 2.1. - Використовувані програми адаптації і їхня оцінка 

       Зміст адаптаційних програм досить різноманітний. Найбільша увага в них приділяється функціональним обов'язкам, ієрархії і структурі підприємства, безпосередньому оточенню - колегам, дисципліні, тобто тому, що дозволяє включити співробітника у виробничий процес.

       Соціальним  відносинам приділяється менше уваги, і тому новачки змушені самостійно освоювати існуючі норми і правила і поволі дізнаватися про "славну" історії і традиціях. З технікою безпеки знайомлять новачків тільки 29 компаній із 100,  що змушує з ностальгією згадувати соціалістичне минуле, коли без попереднього інструктажу інженера по техніці безпеки ніхто не допускався до роботи.

       Порівнюючи  ефективність ознайомлення нових співробітників з тими або іншими аспектами нового місця роботи, ми спостерігаємо цікаву картину: новачка насамперед  хвилює соціально - економічна сфера, а не норми і правила, що регламентують основний виробничий процес.

       На  перші місця по ефективності виходить інформація, необхідна людині для  нормального самовідчуття і почуття  причетності, - традиції підприємства і системи оплати праці (по 63 % в обох випадках).

       Далі  потрібна інформація про безпосередню трудову діяльність - функціональних обов'язках  - 61 %. Потім знову "соціальний" блок - система соціального забезпечення - 60 %, неформальні і формальні правила поведінки в колективі - по 58 % у кожнім випадку. Така інформація, як режим безпеки і комерційної таємниці, техніка безпеки, структура й ієрархія підприємства по значимості для новачка менш важливі (57, 55 і 51 %% відповідно).[17,20-25] 

       2.2.  Підготовка кадрів

       Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому  піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним зі способів досягнення цієї мети є набір і  добір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей в організації.

       Підготовка  являє собою навчання працівників новачкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації. Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлюють усіх зв'язаних з цим складностей.

       Навчання  корисне і потрібно в трьох  основних випадках. По-перше, коли людина робить в організації. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду, або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка установить, що в людині не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

       Навчання - це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання досить численні, причому  їх потрібно пристосовувати до вимогах професії й організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:

       1. Для навчання потрібна мотивація.  Люди повинні розуміти цілі програми, яким чином навчання підвищить їхню продуктивність і, тим самим, їхнє власне задоволення своєю роботою.

       2. Керівництво повинне створити  клімат, сприятливий навчанню. Це має на увазі заохочення учнів, їхню активну участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення визначеного фізичного середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.

       3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинний мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожнім етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.

       4. Учні повинні відчути зворотний  зв'язок стосовно   результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали або визнання успіхів з боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у виді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.

       Зміна середовища бізнесу і застосовуваних  стратегій змушує компанії постійно розвивати здатності. Капітали приходять  і ідуть, технології змінюються і  зникають. Залишаються тільки люди, і саме від них залежить ріст капіталів і ефективне використання технологій. Отже, постійний розвиток і удосконалювання навичок, умінь, здібностей, знань співробітників стає необхідною умовою відтворення і розширення бізнесу.

       Найбільш  ефективним представляється вхідне навчання. І з цим можна погодитися, якщо   говорити про короткострокову перспективу, тобто про підготовку співробітника до рішення поточних, оперативних задач. До речі, витрати на вхідне навчання, по оцінках респондентів, невеликі.

       На  другому місці по ефективності коштує перспективне навчання. З погляду  стратегічного розвитку компанії або планування кар'єри співробітника це абсолютно виправдано. При цьому відзначається висока вартість перспективного навчання. Так вважають 46 % компаній, що використовують даний вид навчання. Здається, що якби  компанії розглядали ці витрати як  довгострокові інвестиції і враховували своєрідну "капіталізацію" знань, умінь, навичок і досвіду співробітників, то їхні оцінки змінилися б на протилежні.

       Поточне навчання, хоча і використовується в більшості випадків, (53 компанії), менш ефективно. Як ефективне його оцінюють 43 % компаній, що практикують даний вид навчання. Це може свідчити про те, що поточне навчання спрямоване на підтримку status quo, а не на розвиток співробітника.

       Успішність навчання багато в чому залежить і від того, хто його проводить. По оцінках респондентів, найкращі  викладачі - це практики, тобто ті, хто самі беруть участь у виробничому процесі.

       Внутрішнє навчання не тільки саме популярне, але  і саме перспективне по ознаці "ефективно - дешево". На другому місці за цією ознакою коштують інші форми навчання. Малося на увазі самоосвіта, творчі відрядження, стажування, ротація усередині підприємства і т.п.[14,89-90]

       Залучення приватних викладачів і навчальних закладів з погляду  вартості їхніх послуг менш виправдано, чим співробітництво з консалтинговими фірмами. Крім того, деякий академізм, властивим навчальним закладам, програє "практичності" програм консалтингових фірм,  формованих по фактичних матеріалах консультаційних проектів.

       Навчання  в робочий час, по оцінках респондентів, ефективно і дешево. Заняття в  неробочий час менш популярні  і набагато менш ефективні. Це можна пояснити  тим, що компанії, що організовують навчання співробітників після робочого дня наштовхуються на їхній мовчазний опір), персонал утомився і хоче спати, витрачені годинник не оплачуються і т.п. причини). Навчання з відривом від виробництва хоча і дорого, але з погляду  "ефективно - дешево" ліпше, чим навчання після роботи (у неробочий час).

       Респонденти відзначають велику ефективність  активних форм навчання (ділові ігри, тренінги) у порівнянні з пасивними (лекції). При цьому думки респондентів при оцінці вартості цих форм навчання розділилися на приблизно рівні  частини.

       Складається наступна модель навчання персоналу, оптимальна, з погляду  компаній - респондентів:

       - навчання повинне проводитися без відриву від виробництва;

       - усередині (у тому числі і на території) підприємства;

       - у робочий час.

       Навчальний  процес:

       - включає активні форми навчання (ділові ігри, тренінги, стажування, самоосвіта, "дні дублерів" і т.д.;

       - навчальні програми розробляються або адаптуються для даної компанії, з урахуванням її специфіки;

       - проводиться з залученням зовнішніх практиків.

       Вхідне (при найманні) навчання обов'язкове, так само як і перспективне (у рамках розвитку кар'єри), тому що і те й інше носять  характер, що випереджає, і спрямовані на розвиток потенціалу працівника.[16, 33-34] 
 
 

       2.3.  Оцінка результатів діяльності

       Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає установу стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності вживання коригувальних заходів.  Аналогічним образом, оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці зведення своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити своє поводження, якщо воно не відповідає  прийнятому. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади. В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративній, інформаційній і мотиваційній.

       Адміністративні функції: підвищення по службі, зниження, переклад, припинення трудового договору. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу  для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переклад і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансії що служать, що уже виявили свої здібності. Воно допомагає службовцем, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягненням і самоповазі. Просування по службі - відмінні спосіб  визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. На жаль, іноді підвищують тих працівників, що добре виконують свої нинішні обов'язки, але не мають у своєму розпорядженні потенціал для ефективної роботи в новій посаді. Дуже багато відділів збуту впадали в помилку, висуваючи відмінного продавця на посаду завідувачки. У результаті вони втрачали гарного продавця і здобували посереднього завідувача.