Кадровая политика

       У підсумку може бути розроблена погоджена кадрова політика, що включає системи набору, підготовки, удосконалювання й оплати кадрів, а також політика відносин між адміністрацією і працівниками. Цей стратегічний план може бути розбитий на конкретні програми використання трудових ресурсів.

       Концепція планування використання трудових ресурсів проста. Але її реалізація складна. Корпоративна стратегія не завжди розвивається гладко, тому що не завжди вчасно мається в наявності техніка, або вона не виконує ті задачі, що прогнозувалися. Іноді існує більша, ніж це передбачалося плинність кадрів у деяких областях виробництва і регіонах.  Набір кадрів, що планувався, не ведеться. Поетапне навчання розраховане з помилками, потенційні рекламні листки дискредитовані. У результаті плани не виконуються. Однак існування плану, щонайменше вселяє почуття перспективи, а систематичні спостереження і контроль за його виконанням можуть допомогти скорегувати відхилення від стратегічного напрямку.

       План по трудових ресурсах розробляється з метою зробити розрахунки щодо числа службовців, що будуть потрібні організації, і професійної структури, що буде необхідна в даний період. Варто також прийняти рішення про джерела потенційного набору, установити і підтримувати контакти для забезпечення того, щоб потреби організації і потенційна винагорода за працю, грошовому або моральне, були відомі майбутньому складові службовців. Тому що компанії беруть на роботу людей самого різного професійного рівня і мають потребу у всіляких  спеціальностях, мережа набору службовців повинна бути досить широкої і різноманітної. Для набору молодших службовців гарним джерелом є місцеві школи, і багато компаній підтримують корисні контакти з ними, щоб брати участь у договорах про професійну підготовку школярів. Більшість великих компаній приймають також участь у щорічних зустрічах з випускниками вищих навчальних закладів з метою забезпечити їх інформацією про можливості кар'єри. Джерела набору більш кваліфікованих службовців на керівні посади різноманітні, серед них центри зайнятості, спеціальні агентства і консультанти по наборі кадрів, а також консультанти по пошуку керівних адміністративних працівників. Дуже важливо створити резерв для набору висококваліфікованих кадрів з метою залучення на вільні вакансії фахівців високого класу. Якщо це відбувається, то помилки при наборі кадрів стають менш значними.[9,54-55]

       Резерв кадрів звичайно буває внутрішнім і зовнішнім. Зовнішній резерв кадрів звичайно ведеться на рівні зовнішніх джерел (наприклад, випускники навчальних закладів і т.п.). При підборі якого-небудь кандидата з нього, спочатку вивчаються його ділові, моральні й інші якості, потім запрошується кандидат на співбесіду й у залежності від його результатів приймається рішення про прийом кандидата на роботу.

       Для внутрішнього резерву характерно те, що підбір необхідних кандидатів на вакантні або, що плануються до звільнення посади (наприклад вихід співробітника на пенсію або декретну відпустку) ведеться в динаміці усередині самої організації. На підставі анкет з особистими даними і проведення ряду співбесід із претендентами на посаду, відбувається добір співробітника, що відповідає рівню. Ділові якості співробітника уже відомі, тому що він уже працює в даній організації і немає такої необхідності у вивченні, як це властиво для зовнішнього джерела резерву. Також для більш швидкого введення в курс виконуваного обсягу робіт співробітника, з ним звичайно проводить на початковому етапі добору безпосередній керівник даного підрозділу або який-небудь куратор даного напрямку діяльності. Це дозволяє співробітникові, що зайняв дану посаду, більш швидко адаптуватися до своїх нових обов'язків без утрати якості праці.[11, 20-25] 

       1.4. Взаємозв'язок кадрової політики і стратегії розвитку підприємства

       Визначальною у виборі кадрової політики є стратегія (концепція) розвитку підприємства (фірми) як виробничо-господарської системи. Більш того, вдало обрана і реалізована кадрова політика сприяє перетворенню в життя і самої стратегії. Складовими частинами такої стратегії є:

       - виробнича діяльність підприємства - реорганізація виробництва в ув'язуванні з попитом на його продукцію;

       - фінансово-економічна - можливе залучення грошових ресурсів у виробництво, а отже, і в розвиток робочої сили;

       - соціальна, зв'язана з задоволенням потреб персоналу підприємства.

       Кожна з них має самий безпосередній вплив на кадрову політику, тому що визначає, які кадри потрібні підприємству, фінансові можливості для їхнього набору й інтереси працівників, що повинні враховуватися.

       Організаційні форми побудови і розвитку виробничої діяльності підприємства різноманітні. Існує три базових стратегічних напрямки:

       1) виробництво продукції з можливо більш низькими витратами. Це напрямок прийнятний при виробництві товарів масового попиту. Хоча воно і зв'язано з інвестиціями в нове обладнання, технологію, але припускає досягнення максимального ефекту від економії на витратах, у тому числі і на оплаті праці, інвестиціях у розвиток робочої сили;

       2) диверсифікованість: орієнтація на різноманітний споживчий попит і випуск товарів зі специфічним дизайном, унікальними якісними характеристиками. Більш високі ціни на таку продукцію можуть компенсувати витрати на залучення кваліфікованих кадрів або на їхню перепідготовку;

       3) орієнтація на визначені ринкові ніші: збут у різних географічних зонах, випуск продукції для конкретних груп покупців. Вибір цього варіанта практично нічого не змінює в кадровому забезпеченні виробництва.

       Найбільше яскраво взаємозв'язок розвитку підприємства і кадрової політики виявляється при класифікації стратегій, що враховує ситуаційні фактори. Відповідно до даного підходу, розрізняють кілька ситуаційних стратегій, зв'язаних з визначеними стадіями розвитку підприємства (фірми):

       1. Організація нового бізнесу: придбання ресурсів, необхідних для переходу від ідеї до прибуткового виробництва, підготовка до запеклої конкуренції в умовах ринку. Формування кадрів у цьому випадку повинне відповісти на наступні принципові питання: які кадри потрібні, кого набирати, де готувати,  чи потрібна спеціальна підготовка, її обсяги стосовно до специфіки виробництва. Багато в чому впливає і сама ситуація: новий бізнес на "порожнім" місці або на базі функціонуючих ( що функціонували раніше) підприємства.

       2. Концентрація на одному напрямку підприємницької діяльності. Тут в основі лежить виняткова компетентність фірми в якій-небудь одній області, у виробництві одного або декількох продуктів у порівнянні з конкурентами. Постійна перевага в компетентності дозволяє тривалий час зберігати лідерство в мінливих умовах ринку. Стосовно до кадрової політики ця ситуація може проявитися по-різному. По-перше, можливе розширення виробництва однієї продукції за рахунок припинення інших. У цьому випадку кадри або звільняються, або перепідготовляються відповідно до  мети виробництва. По-друге, зі зміною запитів споживачів необхідно швидко ввести в дію наявні резервні потужності, що вимагає високоманевреної робочої сили.

       3. Вертикальна інтеграція, коли має бути визначити, що більш вигідно - закуповувати компоненти або робити їхній самостійно. Відомо, що чим вище ступінь вертикальної інтеграції, тим вище рівень концентрації і стійкіше виробництво, хоча вимоги до керування підвищуються. Кадрова політика в даному випадку вирішує задачі по формуванню кадрів як по чисельності, так і за професійною структурою в зв'язку з освоєнням (включенням) нових виробництв. Крім того, через можливу територіальну роз'єднаність виробництв (підприємств, підрозділів у рамках об'єднання і т.п.) необхідно враховувати ситуацію на територіальних ринках праці, оскільки можливості перерозподілу робочої сили з одного виробництва (підрозділу) в інше, що знаходиться в іншому регіоні, обмежені.

       4. Диверсифікованість - вторгнення діючі підприємства в нові області виробничої діяльності (щодо сформованої спеціалізації) з метою підвищення економічної стійкості підприємства. Диверсифікованість можлива в області, зв'язані з основною діяльністю компанії, і в зовсім самостійні сфери бізнесу. При розширенні компанії за рахунок підприємств, не зв'язаних прямо з її основним профілем, корпоративне керування буде здійснюватися не на рівні конкретних планів виробничої діяльності, а на рівні загальних фінансових показників. Диверсифікованість - це альтернатива спеціалізації, яка тривалий час вважалася ефективним напрямком у розвитку виробництва. При диверсифікованості в близькості до основної сфери діяльності змінюється виробнича й організаційна структура підприємства.

       5. Стратегія переносу капіталу. Вона складається в жорсткості контролю за витратами і їхнім усіляким скороченням, вилученні ресурсів зі збиткових сфер і переміщенні їхній у прибуткові сфери діяльності, у заміні керівництва (і навіть рядових співробітників). Стосовно до кадрової політики реалізація даної стратегії може викликати   й економію засобів на залучення і зміст робочої сили, вивільнення працівників зі збиткових виробництв, і, навпаки, збільшення чисельності робочої сили в прибуткових сферах діяльності. У зв'язку з тим, що дана стратегія реалізується в досить короткий термін, кадрові питання також повинні вирішуватися в оперативному порядку.

       6. Вилучення капіталів і припинення діяльності. У випадку невдачі якого-небудь з напрямків діяльності застосовуються: переорієнтація на нові сегменти ринку, де велика імовірність успіху, скорочення масштабного бізнесу і залучення в справу всіх резервів, припинення діяльності - ліквідація підприємства або продаж його. Стосовно до кадрової політики це найбільш твердий варіант, тому що зв'язано зі звільненням працівників, великим економічним збитком, з необхідністю виплати різного роду посібників у рамках соціального захисту.[8, 109-111]

       Аналіз функціонування вітчизняних підприємств в умовах становлення ринкових відносин показує, що на практиці використовуються усі види стратегій виживання і розвитку підприємства. Однак охарактеризувати масштаби поширення того або іншого напрямку важко, для цього необхідно провести спеціальні обстеження силами статистичних органів. Найбільш поширена, на наш погляд, диверсифікованість у її різних видах, особливо серед підприємств оборонного комплексу.

       Застосовується й інтеграція, але вона часто істотного впливу на структуру кадрів не робить. Так, відкриття промисловими підприємствами власних магазинів, тобто  орієнтація на доведення товарів до споживача власними силами, одержання прибутку, через невеликі масштаби, а також нерозвиненості маркетингових структур не сильно вплинуло на відволікання працівників підприємства в цю сферу.

       Не одержало масове поширення через слабке практичне застосування закону про банкрутство і закриття підприємств у зв'язку з банкрутством, хоча число недостатнє ефективно функціонуючих підприємств, у тому числі і збиткових, істотно зросло в порівнянні з початком здійснення економічних реформ. Можливо, з цієї причини безробіття не настільки велике, як це прогнозувалося раніше.

       Як показує аналіз, підприємства в умовах низької стабільності виробництва і стани глибокої економічної кризи будують свою кадрову політику в такий спосіб:

       - звільняють велику частину персоналу, розраховуючи, що коли виникне потреба в робітників, вони наберуть нових;

       - нікого не звільняють по скороченню штатів, але і не стримують звільнення за власним бажанням (навіть сприяють цьому), виплачуючи працівникові досить низьку заробітну плату) у розрахунку на те, що через визначений час чисельність прийде у відповідність з дійсною потребою (політика невтручання);

       - ретельно зберігають найбільш кваліфіковану і мобільну економічно активну частину персоналу (свого роду золотий фонд робочої сили). Що стосується менш кваліфікованої частини робітників, набір яких на ринку праці в короткий термін не представить праці, то їх звільняють;

       - значну частину робочої сили не звільняють, а задіють до "кращих часів" на малих підприємствах, створених на базі основного для випуску продукції, часто невластивої основному профілеві;

       - звільняють лише незначну частину персоналу (і те за власним бажанням), широко використовуються режими неповної зайнятості, регулювання річної норми робочого часу, зайнятості працівників на невластивих роботах.[6,105-107]

       Використовуються й інші варіанти. Важливо, щоб усі вони враховували умови виробництва й інтереси колективу працівників. 

       1.5. Типи кадрової політики

       Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові політики, можна виділити дві підстави для їхнього угруповання.

       Перша підстава може бути зв'язане з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, зв'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової політики :