Кадровая политика

       Роботу  можна реорганізувати, змінивши її обсяг або змістовність.  Укрупнення роботи відноситься до удосконалювання  організації за рахунок збільшення  її  обсягу. Збагачення її змісту передбачає зміни за рахунок підвищення змістовності.

       Посилення мотивації і підвищення продуктивності шляхом зміни організації умов праці  є ще однією з концепцій, в основі, якої лежить двухфакторна теорія мотивації Герцберга. Дослідження Герцберга показали, що сама праця є чинником мотивації, гроші є в основному гігієнічним фактором. Тому теоретикам і практикам науки керування здавалося цілком логічним, що зміна характеру руда з метою підвищення відповідної внутрішньої зацікавленості, повинне підсилити мотивацію і підвищити продуктивність. На жаль, це не завжди так. Недавні дослідження в області мотивацій вказують, що ця теорія не може бути справедливої для всіх людей і у всіх ситуаціях. Тому зміни в організації праці доречні лише стосовно до людей і організацій, що володіють визначеними характеристиками. Ці характеристики узагальнені в моделі, розробленої Річардом Хекманом і Грегом Олдхемом.

       Відповідно  до  теорії Хекмана й Олдхема існують три психологічних стани, що визначають задоволеність людини своєю працею і мотивацію: сприймана значимість роботи, тобто  ступінь, з якою людина сприймає свою працю як щось важливе, коштовне і що варте;  відповідальність, що відчувається; знання результатів, тобто ступінь розуміння людиною ефективності або результативності своєї праці. Ті види робіт, що організовані так, що дозволяють якоїсь частини  робітників випробувати всі ці три стани в досить високому ступені, повинні дати високу мотивацію за рахунок самої роботи, висока якість виконання робіт, велику задоволеність роботою, а також привести до зниження кількості прогулів і зменшити плинність кадрів.

       Відчуття  значимості праці можна реалізувати  наданням працівникові можливості розширення кількості трудових навичок, визначеністю виробничих завдань, підвищенням їхньої важливості. Відповідальність  за результати праці можна підсилити, надавши працівникові більше самостійності. Усвідомлення реальних результатів своєї праці розвивається, якщо робітник одержує відповідну інформацію. Однак необхідно мати у виді і те, що не всі працівники позитивно реагують на подібного роду зміни. Як уже відзначалося вище, при розгляді проблеми мотивації, люди розрізняються по  потребах, відношенню до роботи, надіям, що зв'язується з роботою. Дослідження показали, що люди із сильним прагненням до росту, досягненням, самоповазі звичайно позитивно реагують на збагачення змісту праці.  Коли ж люди не настільки сильно мотивуються потребами високого рівня, збагачення змісту праці найчастіше не дає помітних успіхів.

       На  можливість змін умов праці можуть впливати й особливості технології. Організації, що використовують масову технологію, мають набагато менше можливостей у цьому відношенні, чим підприємства, що випускають одиничну продукцію. Для фірм із поточно-масовою технологією вартість реорганізації умов праці найчастіше переважує очікувану від неї прибуток. Там, де технологія не дуже гнучка і вимагає великих капіталовкладень, вартість реорганізації може виявитися дуже високою. Одна з оптимальних можливостей для впровадження прогресивної  організації праці відкривається при створенні нових виробництв (заводів, підприємств, установ). Фактично, деякі з найбільш відомих експериментів у цій області саме  і були проведені при створенні нових потужностей.[25, 115-117] 
 
 
 
 
 

       РОЗДІЛ 3

       Стратегія кадрової роботи в  сучасному банку 

       Успішне керування банківським персоналом припускає наявність відповідних рівнів відповідальності в організації за результативність роботи з кадрами, а також її ресурсне забезпечення. Ефективної є 3-уровневая система керування персоналом, що, як показав досвід комерційних банків, не тільки виправдала себе, але і дала відчутні позитивні результати.

       Перший (або вищий) рівень керування персоналом - це Правління банку і його Голова.

       Другий  рівень - професійні підрозділи по роботі з персоналом (відділ кадрів, сектор матеріально-технічної підтримки, група психологів, Навчальний центр і всілякі інші відділи і служби).

       Третій  рівень - робота з персоналом керівників підрозділів банку.

       Усі три рівні (додаток 1) спрямовані на рішення проблем рядових співробітників. Важливо, щоб такий професійний вплив на співробітників було, по можливості, непомітним і ненав'язливим. Співробітник, приходячи в банк і потрапляючи в сферу кадрових дій різних керуючих рівнів і систем, не повинний випробувати дискомфорту, а відчувати реальну допомогу, починаючи від продуманого ритуалу прийому на роботу і закінчуючи справедливою системою заохочення і можливістю висловлювати свої побажання по поліпшенню справ. Вироблені правила (у банківській специфіці більше підійде термін "коридор") повинні вміло сприяти росту, просуванню і трудовій віддачі рядових співробітників.

       Щоб запропонована схема початку  приносити реальні плоди, необхідно  виробити стратегію банку в кадровій політиці. 
 
 
 

       3.1  Пріоритети кадрової політики

       Правління повинне вирішити, хто персонально керує кадровою роботою в банку. Оптимальним є варіант, коли Голова Правління визначає стратегію кадрової роботи і її політикові (вироблення пріоритетів, основних положень і норм, аналіз кадрової інформації, роботу з конкретним колом вищих керівників банку), а всьому організаційну й у більшому ступені координуючу роботу веде Член Правління - куратор кадрового напрямку ("директор по персоналі").

       Робота  Вищого керівництва в області  кадрової політики починається з  розробки і твердження на Правлінні  "Положення про кадрову службу (роботі з персоналом) банку". У даний документ повинні увійти визначення місця і складу кадрових підрозділів і їхніх повноважень, особливостей роботи з персоналом лінійних керівників, опис кадрових інформаційних потоків, а також місце і роль усіх керівників, причетних до кадрових проблем (Голова Правління, Член Правління, відповідальний за кадрову роботу, начальник відділу по роботі з персоналом, керівники лінійних підрозділів).

       У цьому документі доцільно сформулювати й основний принцип роботи кадрових підрозділів - тверду особисту відповідальність кожного співробітника відділу по роботі з персоналом за виконання кадрових рішень точно у визначений термін із заданою якістю.

       Ведуча  роль у роботі з персоналом належить представникам вищого рівня керування. Голові Правління банку належить ініціатива розробки цілої серії великих акцій кадрової роботи (системи звань і категорій співробітників, їх матеріального і морального заохочення, матеріально-технічної підтримки, інформаційного забезпечення). Практично всі основи кадрової роботи банку визначаються Головою, а в ряді розробок (наприклад, системи кваліфікаційних вимог по званнях і категоріям) він може брати участь безпосередньо, оскільки від правильно обраних пріоритетів у кадровій роботі залежать рівень професіоналізму й авторитет банку. Конкурентноздатність будь-якої комерційної структури (особливо банка) залежить від професіоналізму співробітників.

       Рішення такої складної проблеми можливо  шляхом організації системи, що забезпечує високий рівень кваліфікації, у центрі якої повинний стояти принцип чіткого відстеження існуючого рівня професійних знань і підготовка діючого персоналу в рамках тих вимог, що необхідні при розвитку і диверсифікованості діяльності комерційного банку. Ця задача вирішується за допомогою твердого добору для роботи в банку фахівців, регулярної перевірки кадровими службами стану рівня професіоналізму банківського персоналу, розробки і реалізації офіційних вимог щодо рівня необхідних знань і навичок по кожній групі професій банку, структурування посад.

       Організаційне ядро такої системи - навчальний центр  і відповідний відділ по перепідготовці персоналу. Керівництво банку приймає  на себе стратегічне рішення питань грамотності і професіоналізму  своїх співробітників. Важливої складової цієї проблеми є управлінська грамотність керівників підрозділів банку.

       Стратегічні кадрові питання - це система оцінки праці кожного працівника, підтримка  творчих, сумлінних людей, мотивація  за результатами їхньої діяльності. Важливо  розумно співвідносити економічні витрати й організаційне забезпечення цієї роботи, а також матеріальні і моральні аспекти підтримки співробітників.

       Вище  керівництво банку створює і  розвиває організаційну структуру, що визначає число працюючих, кількість  підрозділів банку, їхня взаємодія і співпідпорядкованість. Організаційна структура впливає   на реалізацію кадрової політики банку. Усі без винятку банківські працівники повинні бути націлені на досягнення конкретних результатів, а місцеві керівники і спеціалізовані (насамперед  кадрові) служби повинні уміти визначити відповідальність кожного співробітника і підрозділу за результати роботи, а також сприяти необхідному обмінові інформацією.

       У стратегію кадрової роботи входить упровадження принципів роботи співробітників банку по встановлених нормативах і стандартам. Це значить, що кожен співробітник повинний уміти працювати в жорстко встановлених рамках і по визначеній технологічній карті. Творчість можлива тільки в рамках відведеної ролі і службового місця. До того ж деякі банківські професії (касир, інкасатор) мають свої особливості колективної взаємодії, тобто  обмеження в доборі і визначенні на посаду з урахуванням особистісних рис і особливостей характеру.

       Серйозним аспектом стратегії роботи є формування керівних кадрів із власних співробітників, тобто  робота з планування кар'єри співробітників, оцінці їхньої діяльності, ротації, просуванню.

       Важливе місце в стратегії банку займає підтримка рівноваги між молодими і досвідченими кадрами. На низові посади в банку, що вимагають перенавчання і можливої диверсифікованості діяльності, рекомендується приймати молодих людей. При прийомі фахівців, що сформувалися, і досвідчених керівників недоцільно встановлювати якісь особливі вікові обмеження, усі повинно визначатися професійними якостями.

       Безсумнівно, однієї з найважливіших функцій  вищого рівня керування персоналом є розробка принципів впровадження і розвитку корпоративної культури банку. Корпоративна (або організаційна) культура відноситься до "духу" організації, до тому, яким образом відбувається робота, які норми поводження в організації, її неписані правила. Природно, корпоративна культура впроваджується через персонал банку, його технологію роботи і взаємини. Упровадження цієї культури можливо тільки погодженою роботою багатьох підрозділів банку (кадрова служба, служба безпеки, секретаріат, відділ реклами і зв'язків із громадськістю і багатьма іншими).

       Першим  кроком у дії Правління банку  по корпоративній культурі можна  запропонувати розробку кодексу  професійного поводження і службової етики співробітників даного банку. Саме в такому кодексі можна системно викласти перелік норм і правил, а також цільових настанов, яким підданий даний банк. Кодекс повинний стати першим документом, з якого починає знайомство з банком знову надходить співробітник. Важливо, щоб документ містив основні принципи й основи життя банку: відношення до клієнта, до колег, моральні принципи, задачі банку.

       Особливої уваги вимагає робота з виявленню  пропозицій співробітників, що стосується поліпшення і модернізації виробничих технологій, робота з контролю за їх реалізацією і заохочення тих співробітників, хто виступив з такими пропозиціями. Дуже делікатний, але не менш важливе питання - навчити співробітників не відзиватися дурно про банк, особливо привселюдно, незважаючи на те, зачеплені чи ні почуттям образи інтереси конкретного працівника. 
 

       3.2  Кадрова інформація

       Для успішного керівництва персоналом кадровій службі необхідна чітка  система представлення керівництву  банку аналітичної інформації, що може бути трьох видів: поточна (щотижнева), тактична (щоквартальна) і стратегічна (щорічна, по конкретному замовленню на перспективу).

       Щотижнева інформація представляється керівництву  банку в жорстко регламентованій  цифровій доповіді про стан кадрових справ на нараді, проведеній Головою Правління в строгому порядку і відповідно до регламенту. Ця інформація включає зведення про прийом і звільнення співробітників, причинах, що викликали таке переміщення, порушеннях трудової дисципліни і встановленого розпорядку, а також про основні напрямки діяльності кадрової служби на наступний тиждень. Ефективність таких обговорень, як правило, дуже висока, тому що оперативний аналіз допомагає приймати правильні рішення і, головне, таке обговорення йде привселюдно, із присутністю керівників служб і підрозділів.

       Поточна (щоквартальна) кадрова інформація призначається для верхнього  ешелону керування і будується  на обговоренні більш ґрунтовних і глибоких проблем. Як правило, аналізується якісний склад кадрів, зміни (утворення, стаж роботи в банку, вік, наявність звань і категорій і ін.), що відбулися за квартал, виробляються заходи для нормалізації ситуації. Подібні доповіді сприяють не тільки рішенню насущних кадрових проблем, але і дисциплінують апарат, привчаючи його до постійного аналізу своєї діяльності.