Кадровая политика

       Оцінку  персоналу звичайно розділяють на оцінку відповідності пропонованим вимогам (атестація) і оцінку досягнутих результатів, включаючи оцінку способів їхнього досягнення.

       Інформаційні  функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна  було інформувати людей про відносний  рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається, не тільки  чи досить добре він або вона працює, але і що конкретно є його перевагою або слабістю й у якому напрямку він може удосконалюватися.

       Мотиваційні функції. Для керівника дуже важливо знати мотивацію працівників і вміти ефективно керувати нею з метою підвищення продуктивності і якості трудової діяльності. Люди значно розрізняються по ступені виразності різних потреб і мотивів. Крім того, потреби  постійно міняються в залежності від великої кількості факторів. Виходячи з цього, актуальним є створення системи оцінки і формування мотивації трудової діяльності працівників підприємства, у якій система оплати праці займе своє місце в якості одного з засобів спонукання до роботи. Дана система представляється особливо важливої в умовах дефіциту фінансових засобів, оскільки дозволяє максимально ефективно використовувати людські ресурси.

       Система оцінки і формування мотивації повинна  містити в собі наступні компоненти:

       1. Моніторинг реальної мотивації  трудової діяльності працівників  різних підрозділів.

       2. Оцінка внутрішніх і зовнішніх факторів мотивації трудової діяльності.

       3. Визначення впливу трудової мотивації на різні показники трудової діяльності.

       4. Розробка і впровадження заходів, спрямованих на підвищення мотивації трудової діяльності в задоволеності роботою різних груп співробітників.

       5. Визначення принципів і оптимізація системи оплати праці з метою підвищення трудової мотивації.

       6. Оцінка і контроль ефективності керування мотивацією працівників.[15, 56-57]

       Оцінка  результатів трудової діяльності являє  собою важливий засіб мотивації  поводження людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним образом винагородити подякою, зарплатою або підвищенням у посаді. Інформаційні, адміністративні і мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємозалежні, тобто інформація, що веде до адміністративного рішення про підвищення по службі, повинна позитивно мотивувати людини до гарної роботи.

       У відділі кредиту одного  із запорізьких філіалів ПриватБанку було проведене дослідження, цілями якого були:

       - визначення зацікавленості працівників у спільній діяльності у банку,

       - виявлення працівників, що недостатньо лояльно відносяться до банку, керівництву і своїм посадовим обов'язкам,

       - оцінка доцільності проведення організаційних заходів, спрямованих на підвищення згуртованості команди,

       - пошук і використання додаткових способів мотивування співробітників до трудової діяльності,

       - вибір найбільш ефективних способів керування стосовно   кожного працівника і до підрозділу в цілому.

       У результаті дослідження були отримані наступні висновки.

       1. Сфера інтересів і захоплень більшості співробітників обмежена переважно дружнім спілкуванням, сімейним відносинами і творчою діяльністю. Однак дані потреби повною мірою знаходили своє задоволення тільки в минулому.

       2. Як правило, базові потреби  співробітників у даний час на є цілком удоволеними. Їхнє незадоволення може приводити до стану підвищеної емоційної напруженості.

       3. У сьогоденні виявляється заклопотаність  роботою, прагнення до успіху, незалежності, вигоді і виконанню  професійних обов'язків. Однак дані потреби не є базовими в структурі особистості, а викликані скоріше зовнішніми обставинами.

       4. У майбутньому відзначається  орієнтація на задоволення тих  же актуальних потреб, що виникають  у сьогоденні. Співробітники часто  орієнтовані на професійну роботу в різних фірмах, однак, досліджувана фірма, як правило, не входить у їхнє число.

       5. Співробітники вважають себе  переважно друзями і членами  родини, але не працівниками фірми,  утім, як і інших фірм. З іншими  співробітниками фірми вони часто  проводять вільний час, що зв'язує їхній більше, ніж спільна робота.

       6. Робота стимулюється актуальними   в даний момент потребами в успіху, незалежності, виконанні обов'язків і вигоді. Однак робота не приносить задоволення, оскільки не дозволяє повною мірою спілкуватися, підтримувати дружні і сімейні відносини, навчатися новому і займатися творчою діяльністю. Крім того, представлення про власну роботу ніяк не зв'язано з банком.

       7. Банк і керівництво сприймаються винятково як умова кар'єри, матеріального благополуччя і джерело заробітної плати, утім, так само, як і інші фірми.

       8. Інші банки в представленні співробітників є цілком реальною альтернативою досліджуваному банку, у такій же мері здатному задовольняти  матеріальні потреби і забезпечувати кар'єрові.

       Мотивування персоналу можна визначити як процес регулювання системи взаємин працівника з матеріально-соціальним середовищем (підприємство, робоче місце, колектив, предмет діяльності, система управлінських стратегій).

       Особливого  коментарю вимагають випадки  пайової участі персоналу в прибутку і продажі співробітникам акцій компанії. Кількість компаній, що реалізують подібні програми невелика, і судячи з розподілу оцінок, використання цих форм заохочення і мотивації тільки апробується. Як наслідок, у компаній немає однозначної думки на цей рахунок. Можна прогнозувати успішність цих програм і їхнє поширення, якщо вони будуть підкріплені реальною участю персоналу в керуванні, або будуть спрямовані на закріплення персоналу в компанії, реструктуризацію доходів персоналу і т.п.[18, 78-79] 

       2.4. Підготовка керівних кадрів

       Підготовка  зводиться до розвитку навичок і  умінь, необхідних службовцем для ефективного  виконання своїх посадових обов'язків  або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

         За допомогою оцінки результатів  діяльності організація, насамперед  повинна визначити здатності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинне установити - які здібності і навички потрібні для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільше підходящу кваліфікацію для заняття тих або інших посад, а хто має потребу в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просування по службі або перекладові на інші посади.

       Підготовка  керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники  опанували  уміннями і навичками, що вимагаються  для реалізації цілей організації. Іншим розумінням, невіддільним від  попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху,  іспиту своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності і просування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесові відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що їм змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання мають для людини велике значення, то він звичайно звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися в трохи його місячних окладів.

       Підготовка  управлінських кадрів може проводитися  шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору  конкретних ділових ситуацій, читання  літератури, ділових ігор і рольового  тренінгу. Варіантами цих методів  є організуємі щорічно курси і семінари з проблем керування. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі. Переміщаючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті, молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.

       В одному з досліджень був установлений тісний зв'язок між рівнем вимог  у процесі навчання нових менеджерів і їх наступним просуванням по службі. Ті особи, перед якими із самого початку ставилися більш важкі задачі, виробили в собі більш високі  робочі якості і виявилися краще підготовленими до майбутніх задач, чим ті, котрим давалися менш складні завдання. Перша група менеджерів і по службі просувалася теж               швидше.[21, 99-102] 

       2.5. Просування по службі

       У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років ХХ століття багато компаній і консультаційних фірм розробили програми по керуванню кар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття керування кар'єрою як офіційну програму просування працівників по службі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їх найкраще, з погляду організації, образом. Програми керування просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здатності своїх працівників повною мірою, а самим працівникам дають можливість найбільше повно застосувати свої здібності.

       Офіційна  програма керування просуванням  по службі дає людям можливість сприймати  їхню роботу в організації як "серію переміщень по різних посадах, що сприяє розвиткові, як організації, так і особистості". Це має велике значення, оскільки дослідження говорять про те, що люди звичайно відносяться до своєї кар'єри досить пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхню кар'єру ініціювалися б іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами і цілями. На думку авторів публікацій і дослідників, що працюють у цій області, результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повне використання здібностей працівників.[18, 63-64] 

       2.6. Удосконалювання  організації праці

       Багато  хто з ранніх ідей науки керування  оберталися навколо розробки завдання таким способом, що дозволяв би в максимальному ступені використовувати переваги поділу праці, сучасної технології й автоматики. У міру того, як американські робітники ставали усе більш економічно забезпеченими, змінювалися освітні, культурні і соціальні цінності, промисловість стала відчувати утруднення, зв'язані з характером праці. Усе більша кількість людей знаходило, що вузькоспеціалізовані, що  повторюються операції викликають стомлення і втрату інтересу. Зросли прогули і плинність кадрів, з'явилися навіть випадки саботажу. Відповідно, приріст продуктивності, якого нормально було б очікувати від вузької спеціалізації, значно знизився. Для рішення проблеми ряд найбільш прогресивних фірм почали експериментувати з організацією праці для того, щоб праця стала давати більше внутрішнє задоволення вищих потреб людини - зацікавленості, самоствердження і розвитку особистості. Керівництво при цьому, звичайно ж, сподівалося на те, що зросла в результаті таких змін задоволеність своєю роботою приведе до підвищення продуктивності  і знизить збитки від прогулів, високої плинності кадрів і зниження якості.

       Розширення  обсягу і збагачення змісту роботи. Два найбільше широко застосовуваних методи реорганізації праці - це розширення обсягу роботи і збагачення її змісту.

       Обсяг роботи - це кількість різних операцій, виконуваних робітником і частота  їх повторень. Обсяг називається вузьким, якщо робітник виконує лише кілька операцій і повторює їх часто. Типовим прикладом може служити робота на складальному конвеєрі. Обсяг роботи називають широким, якщо людина виконує багато різних операцій і повторює їх рідко. Обсяг роботи банківського касира звичайно ширше в порівнянні з роботою людини, зайнятого тільки введенням даних через клавіатуру в систему фінансового обліку.

       Змістовність роботи - це відносний ступінь того впливу, що робітник може зробити на саму роботу і робітниче середовище. Сюди відносяться такі фактори, як самостійність у плануванні і виконанні роботи, визначенні  ритму роботи й участь у прийнятті рішень. Робота лаборанта не буде вважатися змістовної, якщо вона зводиться лише до установки устаткування, завантаженню хімікатів і вбиранню лабораторії. Якщо ж лаборант може замовляти хімікати й устаткування, проводити деякі експерименти і готувати звіти про результати робіт, - змістовність буде високою.