Кадровая политика

       Для керівників і фахівців, чий "потенціал  підвищення" вичерпаний, але які  можуть принести велику користь організації, усе більш широке поширення одержує  горизонтальна кар'єра. Вона зв'язана з оволодінням працівника новими сферами діяльності, що дозволяє постійно підтримувати інтерес до роботи.[37,50-52]

       До  набору засобів, що сприяють рішенню  цих задач, зокрема , варто віднести:

• стимулювання керівництвом прагнення співробітника постійно підвищувати якість роботи на своїй ділянці;
• вираження адміністрацією зацікавленості в навчанні фахівця з метою підвищення кваліфікації;
• організація стажувань для співробітника на суміжних посадах у своєму відділі й у суміжних підрозділах;
• проведення тимчасових ротацій персоналу як в одному підрозділі, так і усередині банку з наданням в окремих випадках можливості займати більш високі посади.

       При плануванні кар'єри співробітників банку адміністрація повинна  враховувати наступні обставини. Просування співробітника за посадою зажадає підвищення заробітної плати, тобто збільшення витрат на зміст персоналу. Крім того, витрати адміністрації на навчання і підвищення оплати праці співробітників повинні бути виправдані підвищенням прибутковості банку. Тому доцільно зосередити зусилля на плануванні кар'єри найбільш перспективних співробітників, здатних з кар'єрним ростом давати велику віддачу і збільшувати прибуток банку. До того ж уважне ставлення керівників до кар'єри найбільш коштовних співробітників буде сприяти закріпленню їх у банку. З такими фахівцями керівники підрозділів і служби персоналу повинні проводити постійну роботу, роз'ясняючи, що просування по службі - це складний, трудомісткий процес, що вимагає великий віддачі і свідомості.

       Реалізація  системи планування кар'єри вимагає активної участі в цьому процесі самого співробітника, керівників усіх рангів, а також служби персоналу.

       Частиною  планування кар'єри співробітника  є підготовка резерву для заміщення  керівних і ключових посад у банку, основною задачею якої є підбор і навчання дублерів на випадок звільнення (запланованого або по непередбачених обставинах) таких посад.

       Система підготовки резерву є складним і  тривалим процесом і будується по наступних основних етапах:

• визначення ключових і керівних посад, для яких бажано підготувати дублерів;
• добір кандидатів для цих цілей;
• планування підготовки дублерів;
• контроль за реалізацією планів і оцінка прогресу підготовки;
• визначення остаточної готовності дублера до призначення на посаду.

       Існує два підходи до реалізації цієї задачі - конфіденційний і легальний.

       Конфіденційний  підхід - це добір і підготовка дублерів без широкого розголосу намірів  керівництва серед співробітників банку. Про плани підготовки знають керівники, служба персоналу і самих  дублерів. Звичайно такого підходу дотримують керівники, що у роботі з персоналом намагаються уникати появи конкуренції, суперництва, протистояння у своїх колективах. Керівники намагаються створити враження, що всі посадові зміни, призначення і переміщення відбуваються природним шляхом, виходячи зі сформованих на даний момент обставин.

       При легальному підході керівники відкрито підкреслюють неоднакове відношення до своїх співробітників, свідомо протиставляючи одних фахівців іншим у залежності від результатів їхньої праці. У  цьому випадку дублери з'являються офіційно, при цьому вказуються мети і задачі їхньої підготовки.

       Незалежно від розходжень у цих підходах робота з дублерами ведеться з  обліком трьох основних критеріїв:

• відповідності індивідуальних характеристик дублера профілеві ідеального співробітника для наміченої посади;
• оцінки результатів роботи дублера на раніше займаних посадах;
• співвідношення віку дублера з його потенціалом і оцінки необхідних зусиль по його підготовці до заняття планованої посади.

       Кандидати в дублери відбираються на підставі рекомендацій, зроблених при атестації співробітників. Доцільно звернути особливу увагу на неформальних лідерів у колективах, що можуть стати непоганими керівниками середньої ланки.

       Плани підготовки дублерів сугубо індивідуальні. Вони передбачають конкретні заходи, які необхідно здійснити, щоб ліквідувати у фахівця ті пробіли в знаннях, поводженні, мотивації, досвіді роботи, що є перешкодою для його призначення на намічену посаду. При цьому основний акцент варто робити на одержанні практичного досвіду роботи з посаді (стажування, тимчасове заміщення), у процесі якого дублер поповнить знання і  навички, а його керівник оцінить досягнення в його підготовці. Потім за результатами оцінок робляться конкретні висновки.

       Добре організована підготовка дублерів є ефективним засобом оптимізації використання персоналу, підбора і переміщення керівних кадрів, забезпечення наступності керівництва, а на цій основі підвищення ефективності роботи банку.[38,12-15] 

             5.3. Корпоративна культура  банку

         В даний час багато говорять про корпоративну або організаційну культуру банку. Вона виявляється в тонких, ледь уловимих соціально-психологічних особливостях внутрішньої атмосфери, що панує в колективі банку, його цінностях і цілях, наявності негласного кодексу правил, що виконуються співробітниками. Організаційна культура банку виявляється також і в його зовнішньому іміджі, у тім, як про нього говорять партнери з банківського середовища, клієнти (приватні і юридичні особи), засобу масової інформації. Так, про один банк говорять: "Солідний, стійкий, надійний"; об другому - "Ризикований: або багато виграєш, або програєш усі"; про третій - "Банк-одноденка" і т.д.  Кожна банківська установа має своє "особу", не схоже на інші.

       Банк  не може функціонувати, якщо його працівники не володіють, крім набору необхідних умінь і навичок, зводом писаних і неписаних правил, законів життя даного банку, не вибирають визначеного відношення до своєї роботи, до банку, клієнтам, колегам. Саме разом ці навички, уміння, погляди, норми поводження, правила організації і створюють корпоративну культуру банку. До ведучих факторів, що визначають корпоративну культуру конкретного банку, відносяться цінності, що указуються вищим керівництвом. Мається на увазі відношення до клієнтів, госорганизациям, прагнення до світових стандартів і розширення своїх послуг, системам навчання, нормам поводження і ряду інших цінностей. Успіх банку може в більшому ступені залежати від сили корпоративної культури, чим від багатьох інших факторів організації. Сильні корпоративні культури полегшують комунікацію і процес прийняття рішень, спрощують співробітництво на основі довіри. Сильній корпоративній культурі властиві наступні параметри:

• увага до результатів діяльності;
• "клієнт - на чолі уваги";
• особиста відповідальність за результат;
• просування по здібностях;
• винагорода сильніше покарання;
• відкрите спілкування;
• активний керівник, що бере участь у всій діяльності банку.

       Формуючи  корпоративну культуру, професійні кадрові  служби (а це їх один з основних обов'язків) зобов'язані запропонувати свій комплекс заходів для сприяння цієї діяльності. Для рішення такої задачі можуть бути запропоновані наступні конкретні заходи:

       1. Чіткий ритуал організації прийому до банку нових співробітників (буклет про банк із необхідною інформацією про підрозділи, що працюють з персоналом; вручення в день прийому на роботу пропуску в банк, довідкових телефонів; організація періоду адаптації новачків до умов роботи в банку, включаючи закріплення наставників; навчання новачків).

       2. Організація конкурсів професійної майстерності серед співробітників банку, встановлення особливого ритуалу заохочення кращих за професією, можливо, визначення "людини року" банку. Головне тут - система публічного заохочення, краще з запрошенням членів родини.

       3. Планування кар'єри співробітників (сприяння в навчанні, стажуванні, пересуванні).

       4. Створення мережі шкіл, ліцею для навчання дітей співробітників банку (з одержанням банківських спеціальностей).

       5. Установлення пільг і заохочення для співробітників, що проробили в банку визначене число років, наприклад, 5 і більш років.

       6. Розширення асортименту послуг, що робляться службами банку (юридичної, інформаційної, транспортної, розрахунково-касової, технічної й ін.) своїм співробітникам.

       7. Розширення випуску рекламних матеріалів і сувенірних виробів для співробітників банку (годинник, краватки, записні книжки й ін.).

       8. Установлення Дня народження банку зі статусом вихідного дня співробітників (по можливості).

       9. Розширення довгострокового кредитування по великих покупках і вкладенням (навчання, лікування) співробітників.

       10. Створення власного медичного центра і центра відпочинку.

       11. Установлення ритуалів днів народжень підрозділів банку, підтримка колективних виїздів на відпочинок (за участю керівників).

       12. Установа музею банку, створення відеоматеріалів про банк.

       13. Підтримка співробітників у формуванні їх страхувальних і пенсійних фондів.

       14. Регулярне інформування співробітників філій і представництв про досягнення в роботі банку (один з гарних варіантів - напрямок відеозапису з виступом керівників банку з підведенням підсумків, оцінкою роботи).

       15. Створення системи збору і реалізації пропозицій і прохань співробітників банку.

       Зрозуміло, що це умовне перерахування, оскільки можливі й інші заходи. Головне, щоб  усі вони були спрямовані на формування поваги до банку, з яким зв'язана життя кожного співробітника, щирого бажання працювати в ньому довго і плідно.[40;27-29]