Функции менеджера в ПОП

- приносить справедливое  с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень  мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует  качественное выполнение работы, а  так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более  сложной работы.

На основе этих принципов  была разработана модель характеристик  работы с точки зрения мотивации  Хекмана и Олдхэма:

Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и  как влияют, на “психологическое состояние”, микроклимат коллектива, которые  определяют отношение людей к  работе.

Разнообразие умений и  навыков.

Этот термин характеризует  степень, в которой работа требует  разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование  различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что  кто-то еще может сделать эту  работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков  работника не вызывает и потребности  в дальнейшем обучении. Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может  рассматриваться как скучная, а  для другого кажется, что она  имеет неустойчивый и прерывистый  характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим  ее выполнения.

Целостность работы.

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части  работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана  определенность задания со стороны  менеджера.

Важность работы.

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой  работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень  важную, в отличие от рабочих, заполняющих  скрепками бумажные коробочки. При  этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано  с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия.

Автономия характеризует, насколько  работа обеспечивает свободу и независимость  служащего при выработке графика  выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими  людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как  вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит  от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет  чувства “собственности” на работу. При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности  невозможна и автономия т.к. может  произойти нарушение общей координации  выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи  зависит от целостности работы. Гораздо  легче обеспечить обратную связь  по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных  операций, мы повышаем автономию. В  то же время это увеличивает целостность  работы, а, значит, обеспечивает быструю  и эффективную обратную связь. При  этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют  свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет  место тогда, когда работники  сами контролируют качество собственной  работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она  не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в него социальности.

2.4 Способность  к предотвращению или решению  конфликтных ситуаций.

Руководителям не следует  считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа  фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить  возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы.

Четыре структурных метода разрешения конфликта это разъяснение  требований к работе, использование  координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных  комплексных целей и использование  системы вознаграждений. Разъяснение  требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих  дисфункциональный конфликт, разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняла, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых  распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер  и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два  или более подчиненных имеют  разногласия по какому-то вопросу, конфликта  можно избежать, обратившись к  их общему начальнику, предлагая ему  принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно  знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные  цели. Установление общеорганизационных  комплексных целей - еще один структурный  метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить  усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной  ситуацией, оказывая влияние на поведение  людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что  систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогает людям понять, как  им следует поступать в конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало  желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Известны, пять основных межличностных  стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Уклонение. Этот стиль подразумевает» что человек  старается уйти от конфликта. Как  отмечают Роберт Блэих и Джейа Мутон, один из способов разрешения конфликта - это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже занимаясь решением проблемы».

Сглаживание. Этот стиль  характеризуется поведением, которое  диктуется убеждением, что не стоит  сердиться, потому что «мы все -- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаке конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Влэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри в накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв».

Принуждение. В рамках этого  стиля превалируют попытки заставить  принять свою точку зрения любой  ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет  себя агрессивно, и для влияния  на других использует власть путем  принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена Лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование  компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может  помешать диагнозу проблемы и сократить  время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различий во мнениях  готовность ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто  пользуется таким стилем не старается  добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант  решения конфликтной ситуации.

Таким образом, в сложных  ситуациях, не разнообразие подходов и  точная информации являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса» потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных Организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить нагревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией. 

Глава 3. Предложения по повышению эффективности труда менеджеров.

3.1 Оценка работников менеджером.

Список параметров, по которым проводилась оценка работников:

1. Особенности  мотивации:

- Мотивация достижения - стремление достигать поставленных  целей/результатов.

- Мотивация власти/влияния  - стремление управлять ресурсами,  людьми, ситуацией.

- Ориентация на дальнейшее  профессиональное развитие - стремление  к профессиональному росту, горизонтальной  карьере.

- Ориентация на служебное  развитие - стремление к служебному  росту.

2. Психофизиологические  ресурсы организма:

- Темп нервной деятельности - скорость протекания нервных  процессов.

- Работоспособность - способность  длительно сохранять привычный  темп и эффективность работы.

- Переключаемость - способность  нервной системы переключаться  и эффективно работать в различных  ситуациях.

3. Особенности  интеллектуальной сферы:

- Динамичность мышления - скорость восприятия, переработки  и воспроизведения большого объема  информации.