Функции менеджера в ПОП

Выполнение решения.

1) Доведение решений до  конкретных исполнителей.

2) Разработка мер поощрений  и наказаний.

3) Контроль за выполнением решений.

Методы принятия управленческих решений.

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

1) Декомпозиция. Представление  сложной проблем, как совокупности  простых вопросов.

2) Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3) Экспертные оценки. Формируются  какие-либо идеи, рассматриваются,  оцениваются, сравниваются.

4) Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5) Метод неспециалиста.  Вопрос решается лицами, которые  никогда не занимались данной  проблемой, но являются специалистами  в смежных областях.

6) Линейное программирование.

7) Имитационное моделирование.

8) Метод теории вероятности.

9) Метод теории игр.  Задачи решаются в условиях  полной неопределенности.

10) Метод аналогий. Поиск  возможных решений проблем на  основе заимствования из других  объектов управления.

Еще одна роль менеджера - это  менеджер-инноватор. Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать оборудование.

Менеджер-дипломат.

Среди навыков и умений менеджера - способность ведения  переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего  звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.

2.2 Лидерские качества  менеджера.

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера  всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес  группы, интересы босса и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время  для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями  подчиненных. Нельзя обозначить лидерство  какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие - обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.

В конце концов, каждый находит  свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью - внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые общие характерные черты присущи лидерам различных стилей. Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы. Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше потому, что ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными.

Лидер любит людей. Если работа менеджера состоит в управлении людьми, как он может выполнять  ее хорошо, если не любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший  лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных  слабостях, что делает их терпимее к  слабостям других. Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти  новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру.

Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: "Это не мое  дело". Если Вы ожидаете, что Ваша группа сотрудников энергично включится  в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об этом попросят. Лидер проявляет большой  интерес ко всем аспектам деятельности фирмы. Руководитель должен быть решительным. Лидер всегда готов принимать  решения. Когда есть вся необходимая  информация, правильное решение лежит  на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение  все равно необходимо принять. Требуется  настоящая смелость, чтобы принять  решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое  замечание нужно упаковывать  как бутерброд меж двух ломтей хвалы.

Справедливость - тоже важная черта лидера. Например, если сотрудник  получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, у Вас, вероятно, появится десяток недовольных. Когда  подчиненный совершает ошибку, ему  нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом. Лидер всегда честен. Быть честным  по отношению к руководству - это  говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно  слышать. Быть честным по отношению  к подчиненным - это говорить когда они правы, и когда они неправд. Быть честным - это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага - фирмы и ее сотрудников - всегда должна быть превыше всего.

Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. Он вдохновляет, таким образом, других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе. Лидер  последователен и скромен. Он не нуждается  в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки. Лидер  должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать  в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность. Лидер уверен в  себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного лидера.

2.3 Эффективность  в управление персоналом организации.

В России сегодня практически  невозможно найти предприятие, руководство  которого было бы довольно достигнутыми результатами. Мало кто из российских руководителей оценивает эффективность  использования внутреннего потенциала предприятия выше 50%. Но из вечных российских вопросов "Что делать?" и "Кто  виноват?" руководители часто предпочитают второй. Успехи же любой организации  находятся в прямой зависимости  от качества управления. Питер Друкер, признанный "гуру" менеджмента, указывает, что у любой организации есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, т.е. обученные работники, и деньги. Сильную фирму от слабой, по его мнению, отличает, прежде всего, квалификация ее персонала, его знания, мотивация, направленность.

Единственными ресурсами, поддающимися управленческой деятельности, являются люди, обладающие знаниями, оборотный  капитал и производственные расходы. В отличие от них капиталовложения более или менее неподвижны после  принятия исходного решения о  вложениях. Раз эти ресурсы в  такой степени управляемы, то ими  и надо управлять, иначе они могут  использоваться не по назначению. Однако на пути руководителей в работе по развитию своей организации сегодня  встает ряд барьеров:

1. Высокий уровень напряженности  в коллективе. Трудно рассчитывать  на энтузиазм и существенную  поддержку со стороны коллектива, охваченного страхами, недовольством.  Причины этой напряженности могут  быть самыми разными:

- недостаточная связь  оплаты труда и трудового вклада  работников.

- не информированность  людей и, как следствие, отсутствие  уверенности в стабильной работе  организации в ближайшей перспективе.

- нерешенность в организации  важнейших социальных проблем.

- низкий уровень взаимопонимания  между руководством и персоналом  и др.

2. Недостаточная заинтересованность  значительной части работников  в проводимых преобразованиях.  Часто люди просто не видят,  чем конкретно для них будет  выгодна работа в новых условиях.

3. Низкий уровень доверия  между администрацией и рядовыми  работниками.

4. Руководители среднего  уровня часто практически полностью  выключены из процесса подготовки  организационных изменений и  относятся к ним почти с  таким же недоверием, как и  подчиненные. Это часто делает  их потенциальными противниками  проводимых изменений.

5. И самая главная проблема, которая почему-то игнорируется  практически всеми руководителями, приступающими к масштабным переменам  в организации, - это отсутствие  перспективной кадровой политики. Речь идет о формировании таких  планов в работе с персоналом, которые бы увязывали основные  цели реорганизации с адекватными  мерами в области управления  персоналом.

Видят ли руководители эти  барьеры? Не всегда. Но и в тех  случаях, когда видят, часто недооценивают  их серьезность, действуя по принципу: "Некогда думать, дело делать надо". В одиночку же рассчитывать на успех  руководителю не приходится. Ему нужна  команда единомышленников. Сотрудничество покупается только уважением - на другую валюту его не купишь, сколько не переплачивай.

Многих руководителей  беспокоит неудовлетворительный уровень  исполнительской дисциплины среди  подчиненных, когда работа или не выполняется в срок, или не выполняется  должным образом. Основное средство воздействия на недисциплинированных подчиненных руководители обычно видят  в усилении контроля и требовательности, в наказании провинившихся. Однако практика показывает, что устойчивых положительных результатов эти  меры воздействия на подчиненных  не приносят. Для того чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения вставшей перед ним управленческой проблемы, необходимо, лучше, уяснить, от, чего, же, в, конечном, счете, зависит, уровень, исполнительской дисциплины их подчиненных, и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня.

Среди причин неудовлетворительного  уровня исполнительской дисциплины называют такие, как:

- низкий уровень квалификации  исполнителей.

- низкий уровень квалификации  руководителей.

- неудовлетворительное качество  подготовки руководителем самого  решения, на основании которого  перед исполнителем ставится  задача.

- нечеткая постановка  перед исполнителем задач, требующих  исполнения.

- недостаточная заинтересованность  работника в решении поставленной  задачи.

- традиции и правила,  установившиеся в организации,  отрицательно влияют на отношение  работников к выполнению порученной  работы.

- неудовлетворительный уровень  контроля, который руководители  осуществляют за работой исполнителей.

- отсутствие в распоряжении  исполнителей ресурсов, необходимых  для качественного выполнения  работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой  квалификации и численности, финансы  и др.).

Для того чтобы добиться высокого уровня исполнения порученной работы, требуется выполнение целого ряда условий:

1. Подбор исполнителей, наилучшим  образом подходящих для выполнения  работы (опыт, знания, мотивация).

2. Необходима тщательная  проработка проблемы, подлежащей  решению (кто отвечает за выполнение  работы, исполнители, четкое определение  задачи, сроки исполнения, необходимые  ресурсы, какая помощь должна  быть оказана исполнителю).

3. Руководителю необходимо  получить от исполнителя подтверждение  того, как он понял поручение,  насколько готов к его выполнению, какие сложности он видит на  пути выполнения порученной работы.

4. Необходимо обеспечить  должный уровень мотивации исполнителя.  При этом важно, чтобы позитивные  стимулы перевешивали негативные  по объему.

5. Необходимо четко указать,  как будет осуществляться контроль, какие предусмотрены формы обратной  связи от непосредственного руководителя.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных  условий деятельности стимулирует  работника, вызывает в нем желание  проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать  себя необходимым, самостоятельным  работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей  работе. При этом, даже просто с экономической  точки зрения, люди являются чрезвычайно  дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Однако учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого  удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению  интегральной производительности. С  приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального  количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

- иметь целостность, т.е.  приводить к определенному результату.

- оцениваться служащими  как важная и заслуживающая  быть выполненной давать возможность  служащему принимать решения,  необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия  (в установленных пределах). Либо, как вариант.

- групповая автономия.

- обеспечивать обратную  связь с работником, оцениваться  в зависимости от эффективности  его труда.