Формирование стратегии деятельности предприятия (коммерческой организации)

Для проведения исследования непосредственного окружения  в основном используют модель конкурентных сил М. Портера. Майкл Портер выделил 5 конкурентных сил, которые влияют на компанию в отрасли (её непосредственное окружение): новые конкуренты - новые игроки на рынке; существующие конкуренты; "конкуренты", предлагающие продукты-заменители; власть поставщиков; власть покупателей. 

Анализ  и оценка внутренней среды позволяет  определить те внутренние возможности  и потенциал, на которые может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Внутренняя среда исследуется  по следующим направлениям: кадровый потенциал; производство; финансы; маркетинг; организационная структура. 

Разработка  и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии на данном этапе  принимаются решения о том, как  фирма будет достигать своих  целей и реализовывать корпоративную  миссию. Чтобы сделать эффективный  стратегический выбор, руководители высшего  звена должны иметь четкую, разделяемую  всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. 

Реализация  стратегии заключается в выполнение стратегического плана, который  представляет собой четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий, обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами. 

Оценка  и контроль стратегии. На этом этапе  обеспечивается обратная связь между  процессом достижения целей, предусмотренных  стратегическим планом, и собственно самими целями. Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам  стратегического контроля может  касаться как стратегии, так и  целей фирмы, что принципиально  отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми. 

Определившись с общекорпоративной стратегией развития страховой компании, необходимо проанализировать состояние существующих функциональных стратегий, на предмет  соответствия их выбранной общей  стратегии развития компании. Важнейшее  место среди функциональных стратегий  занимает маркетинговая стратегия  развития компании. 

Стратегия страховой компании является воплощением  и концентрацией всех усилий. Она  является выражением усилий страховой  компании по поиску наиболее приемлемых решений в гармонизации отношений  страховщика и страхователя - решений, направленных на удовлетворение страховщика  размером получаемой прибыли и страхователя - качеством и номенклатурой страховых  услуг при разумном (с точки  зрения страхователя) размере страховой  премии. 

Стратегия ООО "Первая страховая компания" воплощается и реализуется в следующем наборе инструментов:

· политика в области разработки страховой  продукции,

· ценовая  политика,

· способ организации продаж страховой продукции  и политика в области распределения,

· обучение агентов, стимулирование продаж и организация системы сбыта,

· поддержание  контактов с потребителями (общественные связи и реклама страховых  услуг). 

Для грамотной  и эффективной реализации стратегии  все ее инструменты должны рассматриваться  во взаимной увязке, а также с  учетом взаимного влияния. Критерием  оптимальности стратегии страховой  компании является максимизация прибыли  или финансового результата в  ином выражении при использовании  всего набора инструментов. Выбор  тех или иных решений по одному из инструментов в общем случае определяется тем, какие возможности предпочитает страховщик по другим составляющим маркетинговой политики. Так, свойства страхового продукта и полнота страхового покрытия прямо определяют выбор системы сбыта, а также ценовую политику страховщика. Важным моментом является также учет динамики страховых рынков и продуктов. Однако во всех случаях именно страховой продукт является ключевым звеном маркетинговой стратегии. 

Стратегия должна включать в себя: 

· позиционирование страховых услуг компании - выбор  перспективных географических, социальных, возрастных рыночных сегментов, на которых  страховщик предполагает сосредоточить  собственные страховые усилия, 

· разработку и подготовку необходимых страховых  продуктов, а также обучение кадров, 

· разработку системы сбыта и стимулирования продаж страховой продукции, 

· проектирование жизненного цикла страховой услуги, 

· оценку перспективной части рынка, которую  компания может завоевать, а также  определение рентабельности перспективных  действий на страховом рынке - экономической  эффективности маркетинговой акции. 

Функциональные  стратегии позволяют страховым  компаниям осуществить выбор  целевых рыночных сегментов и  выработать для выбранных целевых  сегментов соответствующие комплексы. На функциональном уровне можно выделить три направления разработки стратегий: 

· сегментирование;

· позиционирование;

· стратегии  комплекса. 

Стратегии сегментирования позволяют страховой  компании выбрать наиболее привлекательные  целевые рыночные сегменты для удовлетворения потребностей этих сегментов наилучшим  образом и с максимальной прибылью для фирмы. Сегментирование выявляет те различия в восприятии, которые  имеют разные потребители. Эти различия, с одной стороны, предопределяют объединение тех потребителей, которые  являются носителями отличных от других потребностей, а с другой стороны, они являются основой для создания специализированных продуктовых предложений, которые эти потребности удовлетворяют  наилучшим образом 

Стратегии позиционирования позволяют определить наиболее привлекательное положение  продуктов компании в сознании людей, составляющих целевые потребительские  сегменты. 

Стратегия "Первой страховой компании" является комплексной реализацией данных, полученных в процессе изучения рынка. Она дает возможность провести комплексную  оценку исходного материала по состоянию  и динамике рынка, а также выработать оптимальную систему рыночных действий компании. 
 
 
 
 
 
 

3.2 Прогнозирование  результатов деятельности предприятия 

После выбора оптимальной и наиболее подходящей стратегии развития страховой компании, необходимо спрогнозировать результат  деятельности. 

В прогнозировании  результатов деятельности велико влияние  вероятностных факторов, ограничена возможность прямого воздействия  на факторы, влияющие на финансовые результаты страховой организации, "растянут" процесс реализации страховой услуги во времени. 

Оперативное планирование в страховой организации  по своему содержанию должно быть направлено на обеспечение комплексного регулирования  финансово-хозяйственной деятельности и отождествляется с финансовым планированием на определенный промежуток времени. Оперативное финансовое планирование в страховой организации, по нашему мнению, должно по форме включать в  себя следующие основные виды планов (прогнозов): сводный баланс доходов  и расходов (финансовый план); кассовый план; план расходов, осуществляемых из прибыли; прогноз активов и пассивов на конец прогнозируемого периода; прогноз состояния платежеспособности на конец прогнозируемого периода. 

Основой в системе текущего оперативного планирования является баланс доходов  и расходов страховой организации, который представляет собой прогнозируемый финансовый результат по всем видам  деятельности. При этом в целях  оптимизации финансового результата, оценки эффективности работы структурных  подразделений, организации текущего оперативного контроля за соотношением доходов и расходов в динамике, возможности регулирования отдельных  статей расходов целесообразно использовать матричную схему построения баланса  доходов и расходов, т.е. определить прогнозируемые результаты деятельности по нескольким направлениям: по действующим видам страхования и программам; по внедрению или развитию новых видов страхования и страховых программ; по структурным подразделениям, непосредственно связанным с реализацией страховых продуктов; по структурным подразделениям, несвязанным с предоставлением страховых услуг (управление, хозяйственные службы, отдел кадров и т.д.); по всем операциям в целом. 

Матричная схема баланса доходов и расходов на наш взгляд, позволяет: увидеть  структуру прогнозирования финансового  результата как по всем операциям  в целом, так и по отдельным  видам страхования; выявить отрицательные  и положительные составляющие совокупного  результата деятельности; определить резервы для дальнейшего саморазвития, количество и качество финансовых ресурсов (кассовый результат); провести соизмерение  относительного роста доходов и  расходов страховой организации. 

Если  страховая организация имеет  в своей структуре филиалы, не являющиеся юридическими лицами, то необходимо составить матричный баланс доходов  и расходов по филиальной сети, поскольку  результат деятельности филиалов имеет  существенное влияние на консолидированный  результат деятельности компании как  единого юридического лица. Для оценки факторов, влияющих на финансовый результат, и выработки на этой основе тактики  развития необходимо вспомнить об источниках образования прибыли страховой  компании. 

Определяя цену страховой услуги (страховой  тариф), страховщик предусматривает  незначительную долю, так называемых плановых накоплений, которая является одним из источников образования  положительного финансового результата. 

Кроме того, источником образования прибыли  страховщика является снижение относительных  накладных расходов на рубль страховой  премии по сравнению с уровнем, предусмотренным  в страховых тарифах (экономия в  расходах на ведение дела). Источником образования прибыли страховщика  является также снижение убыточности  страховых операции против уровня, предусмотренного в страховых тарифах; положительное сальдо по операциям  входящего и исходящего перестрахования. 

Далее, источником образования прибыли  страховой организации следует  считать доходы от операции на финансовом рынке, доходы от прочей деятельности, не запрещенной законодательством. Общий финансовый результат по всем операциям определяется сальдовым  методом и представляет собой  разницу между доходами и расходами  страховщика. 

По нашему мнению, одной из предпосылок, обеспечивающей успешное развитие страховой организации, с точки зрения финансово-экономической  стратегии, и важной тактической  задачей является оптимальное соотношение  основных составляющих баланса доходов  и расходов страховщика (прогнозируемого  и по фактическим результатам). 

Оптимизация пропорций доходов и расходов страховщика, а следовательно и  финансового результата, должна предусматриваться  в первую очередь на стадии построения оперативных финансовых планов, затем  распространяться на процесс стратегического  планирования отдельных страховых  программ по увеличению доли рынка  и по внедрению новых видов  страхования. Оптимизация пропорций  баланса доходов и расходов страховщика  закономерно должна выравнивать  уровень рентабельности, улучшать показатели платежеспособности, создавать финансовый потенциал для дальнейшего развития. Таким образом, сбалансированная система  показателей позволяет руководителям  подразделений ООО "Первая страховая компания" переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников, прогнозируя результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью основных показателей эффективности. Соответственно главной целью применения системы сбалансированных показателей является реализации выбранной стратегии развития, а основными задачами становятся: формализация процесса стратегического управления, эффективное распределение ресурсов в соответствии со стратегией, преобразование стратегии в конкретные задачи для подразделений компании, оценка степени реализации поставленных задач в рамках стратегии, а также мотивация персонала на реализацию задач. 

3.3 Выбор  варианта реализации стратегии 

Выбор стратегии представляет собой отбор  тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют  критериям и которым собирается следовать руководство. Он может  представлять собой одну стратегию  или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана  последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет  сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки. Маловероятно четкое разделение между  правильной и нeправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или  потенциальная опасность, которые  ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор  варианта реализации стратегии, как  правило, является предметом умозаключений  руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры  организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.