Формирование стратегии деятельности предприятия (коммерческой организации)

· обучение и развитие - свидетельствует о  способности компании обеспечить постоянное улучшение показателей и увеличение своей стоимости. 

В настоящее  время "Первая страховая компания", как и многие страховые компании на рынке, имеет широко афишируемую  или сохраняемую "для служебного пользования" стратегию развития. 

После анализа открытой информации о стратегии  наиболее крупных компаний российского  страхового рынка и структурирования этих данных с помощью системы  сбалансированных показателей получается карта целей.

Стратегические  планы развития можно разделить  на три взаимозависимых уровня: корпоративную  стратегию (определяются подходы и  направления, разрабатываемые руководством компании с целью достижения наилучших  результатов в бизнесе), функциональные стратегии (определяют управленческие планы действий по отдельным ключевым направлениям) и операционные стратегии (показывают инициативы и подходы в руководстве подразделениями при решении оперативных задач, имеющих стратегическое значение). 

Обычно  корпоративная стратегия определяется на уровне топменеджмента компании и  утверждается генеральным директором. Затем разрабатываются функциональные стратегии, в которых корпоративная  детализируется в определенных направлениях, более подробно описываются цели и показатели. В операционных стратегиях определяются мероприятия, направленные на достижение целей. Цели декомпозируются  до тех пор, пока им в соответствие не будут поставлены измерители и  ответственные лица. 

Измерители  достижения целей могут быть простыми (например, объем собранной премии) и состоящими из нескольких (например, индекс сохранения клиентской базы). Для  каждой составляющей измерителей должно быть определено, в каком из процессов  определяется значение этого показателя. Для показателей существует три  вида значений: целевые, прогнозные и  фактические. 

Так как  достижение целей зависит от реализации бизнес-процессов, смена стратегии  влечет за собой их реорганизацию. Существующие процессы анализируются на соответствие целям, а затем модифицируются или  полностью перепроектируются. 

Назовем основных участников реорганизации  бизнес-процессов и зоны их ответственности. Куратор проекта - принятие стратегических решений. Менеджер проекта - организация  взаимодействия, тактическое и оперативное  управление проектом. Эксперт по операционной деятельности подразделений страховой  компании - предоставление информации об особенностях текущей организации процессов и выбор варианта организации процессов. Консультант - разработка и оценка альтернатив. 

Модель  бизнес-процессов "Первой страховой  компании" строится на основании  группировки процессов по смысловым  целям. Бизнес-процессы с однородными  по смыслу целями образуют сферы деятельности. Для каждой сферы деятельности можно  обозначить характерное только для  нее внешнее окружение и взаимодействие бизнес-процессов. 

Основные  стратегические цели и задачи "Первой страховой компании" на 2010-2011 гг.: вхождение в десятку лидеров  к 2011 году, лидерство на рынке добровольного  медицинского страхования и ОСАГО. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ВЫДВИЖЕНИЕ  ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Выбор  базовой стратегии деятельности  предприятия 

Выбор базовой стратегии "Первой страховой  компании" начинается с определения  того, что она должна, а чего не должна делать, и видения того, куда она должна двигаться, т.е. разработки миссии и стратегического видения  компании. Миссия компании не должна быть сформулирована слишком общо, быть применимой к любой отрасли, так  как в этом случае она не будет  иметь управленческой ценности. Стратегическое видение и миссия компании - понятия  индивидуальные, они наделяют ее собственными отличительными чертами. 

Формулирование  сферы деятельности, области бизнеса, в которой оперирует или планирует  это делать страховая компания, ограничено требованиями российского законодательства. Так, Закон о страховании запрещает  страховщикам заниматься производственной, торгово-посреднической и банковской деятельностью. Существуют и другие ограничения, установленные подзаконными актами в рамках государственного регулирования страховой деятельности (например, страховые организации, получившие лицензию на проведение обязательного медицинского страхования, не имеют права заниматься другими видами страховой деятельности кроме добровольного медицинского страхования). 

Но даже в условиях законодательных ограничений  при разработке стратегии страховой  компании ее руководителям следует  четко определить сферу деятельности. Она может включать в себя значительное количество видов страхования на всей территории Российской Федерации, может ограничиваться отдельными видами страхования (например, страхование  жизни), концентрироваться на отдельных  территориях или целевых группах  клиентов, но сфера деятельности страховой компании при разработке ее стратегии должна быть четко определена. 

Миссия "Первой страховой компании" - защита благосостояния граждан России путем предоставления доступных  и отвечающих их потребностям страховых  продуктов. 

После формулирования общей миссии страховой  компании из нее целесообразно выделить отдельные элементы для ключевых подразделений компании. Каждый отдел  может выиграть от согласованных  целеустановок компании, определяющих вклад каждого подразделения  в реализацию миссии. Например, назначением  отдела кадров является обеспечение  успеха компании через подготовку руководителей, создание высокоэффективных коллективов  и увеличение потенциальных возможностей каждого сотрудника; предназначением  отдела по рассмотрению страховых претензий  является объективное и справедливое рассмотрение претензий страхователей, минимизация страховых выплат, проведение предупредительных мероприятий, организация  работы по суброгации и т.д. 

Важной  задачей руководителя страховой  компании при определении и реализации ее миссии является практическое определение  момента, когда появляющиеся возможности  или угрозы делают желательным внесение изменений в определении миссии или существенный ее пересмотр. Жизнь  миссии компании всегда ограничена во времени, в определенный момент она  перестает соответствовать современным  требованиям. 

После определения стратегического видения  и миссии компании ее менеджерам стоит  перейти к установлению стратегических целей, которые позволяют определить конкретные задачи, связанные с производством  страховых услуг и достижением  конкретных финансовых результатов. 

Устанавливаемые для компании цели и ключевые результаты можно разделить на те, которые  относятся к финансовой стороне  деятельности страховой компании, и  те, которые относятся к показателям  стратегической деятельности страховщика. Достижение приемлемых финансовых показателей  является основой и источником поддержания  и улучшения положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Стратегические же цели должны быть сфокусированы  на конкуренции и на создании сильной  конкурентной позиции в выбранной  сфере деятельности. Стратегические и финансовые цели тесно между  собой переплетаются. 

Хотя  стратегические и финансовые цели тесно  переплетены, в некоторых случаях  менеджеры могут оказаться в  затруднительном положении, когда  нужно сделать выбор между  возможностью повышения краткосрочных  финансовых показателей и действиями по упрочению позиций страховой  компании в долгосрочной перспективе. Выбор в данном случае будет зависеть от каждой конкретной ситуации, но необходимо помнить, что если компания добилась хороших финансовых результатов  и ей не грозит кризис в случае их снижения, важность решения задач  по укреплению конкурентной позиции  страховщика в долгосрочной перспективе  превышает необходимость улучшения  текущих финансовых показателей. 

Для того чтобы видеть путь достижения поставленных целей, страховая компания и разрабатывает  свою стратегию. Стратегия - это определение  того, как провести компанию из ее сегодняшнего положения в то, в котором она  хочет находиться, это средство достижения планируемых результатов. При разработке базовой стратегии необходимо предусмотреть  необходимость своевременной реакции  на изменения во внешней среде, разработку конкурентоспособных действий, объединение  стратегических инициатив отдельных  подразделений. Разработка стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани: решение вопроса о том, где компания имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; разработка таких страховых услуг, которые способны привлечь страхователя и выделить компанию в его глазах; нейтрализация действий конкурентов. 

2.2 Определение  возможных вариантов реализации  базовой стратегии 

Стратегический  выбор включает выработку серии  стратегических вариантов, исходя из целей  компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления  действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие  направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При  разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция  учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать  остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И  это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более  детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества. 

Описание  бизнес-процессов следует проводить  до уровня действий, выполняемых одним  исполнителем. На успех реорганизации  бизнес-процессов существенное влияние  оказывают, во-первых, внимание к проекту  руководства страховой компании и внутренняя административная поддержка  проекта. Куратором и заказчиком проекта должен быть один из высших руководителей компании (один из генеральных  директоров или Управляющий комитет). Во-вторых, большое значение имеет  правильный выбор экспертов, их открытость и доступность. В качестве экспертов  привлекаются преимущественно руководители подразделений и ведущие специалисты. Количество экспертов по одному направлению должно быть достаточным, чтобы охватить весь цикл процессов, но не должно превышать необходимого, чтобы не усложнять процесс разработки и согласования результатов. Важно, чтобы эксперты были открыты при общении с консультантами. В-третьих, немаловажную роль играет этап согласования результатов, когда консультант обсуждает с одним или несколькими экспертами вариант будущей реализации бизнес-процессов. Лишь после этого проект выносится на утверждение куратора или заказчика. 

Изменчивая  внешняя среда требует не только адекватной и своевременной реакции, воплощенной в управляющие воздействия  и мероприятия, то есть активного  управления, но зачастую и опережающего управления. Опережающее управление возможно за счет определения стратегических приоритетов развития, разработки мероприятий  по достижению конкурентных преимуществ  и оперативного "встраивания" этих мероприятий в реальные процессы компании. Поэтому оптимизация бизнес-процессов  и управления не является разовой  мерой в жизни страховой компании. 

Для каждого  измерителя целей определяется место  его вычисления в процессе и ответственные  за предоставление информации и расчет. Ответственный за достижение целей  и ответственный за расчет показателей - это, как правило, разные люди. Ответственный  за достижение целей обычно является владельцем соответствующих бизнес-процессов. 

По спроектированным процессам формируются должностные  инструкции. Ни один из процессов не будет работать, если исполнители  не заинтересованы в их выполнении. Из этого следует необходимость  разработки системы мотивации, которая  вытекала бы из стратегических целей  и учитывала спроектированные бизнес-процессы. 

3. ОЦЕНКА  И ВЫБОР ВАРИАНТА РЕАЛИЗАЦИИ  СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Оценка  ресурсоемкости вариантов. 

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы  выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой  мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный  вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между  сильными и слабыми сторонами  организации, возможностями и угрозами внешней среды. 

Наиболее  значимыми критериями для такой оценки являются следующие два.

Подходит  ли стратегия для того, чтобы строиться  на преимуществах организации и  преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить  до минимума угрозы?

Приемлема ли стратегия для участников компании? 

Анализ  и оценка внешней среды - является исходным процессом стратегического  планирования, так как она обеспечивает базу для выработки стратегии  поведения. Обычно данный анализ проводится с помощью PEST-анализа, в ходе которого рассматриваются основные факторы, влияющие на деятельность компании: экономические, социальные, политические и технологические. Анализ внешней среды предполагает исследование не только компонентов  макросреды, но и пространство непосредственного  окружения.