Формирование корпоративной культуры

       Формирование  культуры организации связано с  внешним для организации окружением:

• Деловая среда в целом и в отрасли в частности;
• Образцы национальной культуры.

       Принятие  компанией определенной культуры может  быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребностей и т.п. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последние являются предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. Эти процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Культура влияет на организационную жизнь, при этом выделяют два пути влияния:

1. Культура и поведение взаимно влияют друг на друга;
2. Культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают

       Как мы уже отмечали выше, менеджерам необходимо управлять культурой организации. Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой  находится компания, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:

1 Заявление  абстрактных 

и возвышенных  идеалов

 для  подъема энтузиазма в принятии

 вводимых  ценностей и верований

Управление  культурой

2 Постоянное  внимание к деталям реальной  жизни в организации

Рис. 2.3. Основы управления организационной  культурой 

       Первый  способ может реализоваться через  публичные заявления, выступления  и личный пример. Второй способ предполагает возможность через постоянное манипулирование  атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Управление культурой является достаточно длительным процессом. Он предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильное планирование всей этой работы.

       При формировании и поддержании корпоративной  культуры нельзя забывать такой важный фактор внешнего окружения как национальная культура. Все национальное в организационной культуре поддерживается и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться (как произошло со знаменитыми японскими «кружками качества», которые не получили развития в Европе и США). Для практики управления важно получить от теории ответы на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации? Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества.

       Мы  рассмотрели основные теоретические  аспекты процесса формирования корпоративной культуры, сделали выводы о чрезвычайной важности и сложности этого процесса. Теперь приведем несколько примеров реальных организаций со своей культурой, и попытаемся сравнить западный и отечественный подходы к процессу формирования организационной культуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4. Западная корпоративная  культура: сходства

и различия 

       Западная  корпоративная культура начинается с обстановки внутри компании: с  культуры взаимоотношений персонала  разных уровней между собой и  с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения.  
Процесс управления корпоративной культурой делится на два ключевых момента:  
- Представление и согласие - главное руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какой бы оно хотело видеть культуру организации. Затем оно должно продемонстрировать свою готовность работать в соответствии с оговоренным представлением; 
-  Общение - сотрудникам необходимо осмыслить и обсудить логическое обоснование изменений культуры.

       Один  из ярких примеров изменения культуры - опыт компании British Airways. По словам Николаса Георгиадиса, бывшего управляющего людскими ресурсами British Airways, культура компании содержала в себе много бюрократических элементов. Управление British Airways решило, что главная сфера изменений культуры - это обслуживание пассажиров и что ключ к успеху в этом деле - дать почувствовать работникам уверенность в себе и своей компании. Забота о пассажирах потребовала формирования у работников British Airways новых навыков, которые прежде не развивались.  
Программу изменения культуры разделили на три части:

1. Двухдневный  интенсивный семинар, предназначенный  для персонала, осуществляющего  контакт с пассажирами. Цель семинара - настроить людей на то, чтобы они думали о важности обслуживания пассажиров. На семинаре рассматривались такие проблемы, как: насколько важна взаимопомощь сотрудников для хорошего обслуживания пассажиров, в чьем ведении находятся проблемы пассажиров, насколько важен язык жестов и мимики при межличностных контактах и т.д. Эту программу изучили все 40000 служащих;

2. Один  день - однодневное мероприятие,  посвященное тому, чтобы помочь  всему персоналу осознать свою  зависимость в работе друг от друга. Это мероприятие посетило  приблизительно 30000 человек;

3. В  первую очередь - управление людьми - мероприятие для менеджеров, рассчитанное  на пять с половиной дней. Менеджеры  должны были усвоить следующие  понятия: 

• Безотлагательность. Этот термин означает, что руководитель своими действиями должен опережать события, не реагировать на происходящее пассивно;
• Видение, что означает иметь в голове картину всего здания в тот момент, когда только замешивается цемент. Иными словами, менеджеры должны работать здесь и сейчас, когда они замешивают цемент, удерживая в фокусе внимания последствия, образно говоря, всего процесса стройки;
• Мотивация, что означает управление, ориентированное на ожидаемые результаты. Необходимо уметь увлекать людей работой, чтобы они эффективно выполняли поручаемые им задания;
• Доверие. Оно придает человеку уверенности, когда он работает один, и воодушевляет группу, когда люди работают вместе, открывает сотрудникам возможность принимать собственные решения;
• Ответственность за сделанную работу. Кроме того, в British Airways была введена новая схема оценки работы, основанная на системе наставничества, выдвинувшая в центр внимания работу управляющего.

 
                 Другой пример изменения корпоративной культуры - опыт корпорации ICL. Программа изменений культуры ICL была вызвана к жизни новым менеджером, который сказал: «Я постепенно осознал, что у меня нет рычагов, чтобы вложить мои стратегические взгляды в души и умы членов организации таким образом, чтобы они разделяли их обязательность. Я был совершенно разочарован - сотни людей, все старательно работают, и никто не подчиняется указаниям». После этого выступления направление работы компании было существенно изменено. Вскоре ICL превратилась в самого крупного в Европе производителя информационных технологий, сосредоточилась на специфических рынках, приобрела известность в качестве системного интегратора с репутацией, обеспечивающей высокий уровень качества. Вот основные принципы, которым она следовала:

       1)Обеспечение  открытости системы - предоставление потребителям большей свободы выбора производителей и создание гарантий на будущее;

       2)Организационная  гибкость - способность реагировать  на быстроменяющийся рынок;

       3)Сосредоточение  на системах и решениях, направленных  на удовлетворение запросов потребителя с тем, чтобы создавать реальную добавленную стоимость;

       4)Изменение  образа мышления людей, в результате  которого они научились принимать  самостоятельные решения. 

       Между прочим, практически все элементы современного понятия "корпоративной культуры" применялись в советскую эпоху и у нас: субботники с музыкой, песнями, овощные базы, майские демонстрации и поездки за город,  "на картошку" и т.п., где, помимо обязательного для всех и каждого спортивного отдыха, не менее принудительны были "политпросветительские" лекции... Все, казалось бы, вполне объяснимо по тем временам, иногда даже разумно, но формально - ради галочки в райкоме. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней - задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям - каждому по потребностям.

       Обратимся к опыту формирования корпоративной культуры в двух организациях, работающих в России. Первая из них - международная компания по авиа-доставке посылок DHL, в России она работает уже 15 лет. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, который важно для людей, чем признание начальства. Спорт тоже не забыт. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. Однажды чемпионом DHL стала российская сборная! На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные пары. Кстати, каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно - праздники для их детей. На одном из детских конкурсов первое место завоевал рисунок Деда Мороза, развозящего подарки на фирменной машине DHL. Рисунок посчитали лучшим признанием в любви к компании. А еще у многих детей есть желание "когда вырасту" работать рядом с папой или мамой. Сотрудникам-родственникам в DHL препятствий не чинят. При одном условии: они не должны подчиняться друг другу. И очень ценится, если сотрудник вырос в компании. Нынешний Генеральный директор российского филиала, новозеландец, начинал работать в DHL в качестве курьера.

       Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести и внешние  невзгоды, общие сегодняшние трудности  в стране. Это, что касается морального духа. Теперь о материальном. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка - на сегодняшний день немалое подспорье для семейного бюджета. Надо сказать, фирма не отказалась от них даже в сложное, после августовского кризиса, время. Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата - четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к минимуму производственные конфликты. Опять же экономия для компании - подсчитано, что они обходятся фирме в десятки тысяч долларов. Психолог-консультант DHL Марина Баранофф называет корпоративную культуру экологией внутри компании. А экология должна быть чистой.

       Вторая  организация - крупнейший российский производитель  молочной продукции и соков компания "Wimm-Bill-Dann", - здесь существует многое из того, что есть в DHL. Спортивные состязания и своя футбольная команда, совместные праздники и поездки с семьями за город, программы обучения и развития персонала, стажировки за границей, помощь психолога. Кстати, если дети сотрудников приходят трудиться на предприятия WBD, это тоже приветствуется. А недавно здесь стали издавать собственную газету. Сначала думали выпускать для каждого из 8 заводов компании отдельную многотиражку, но поняли, что нужна общая для всех газета, потому что главное для корпорации - соединить патриотические чувства людей к своему предприятию в единый дух одной большой команды.  
 

       Заключение 

       Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с  позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.