Формирование и развитие кадрового потенциала ООО «Уралгазсервис»

-  тарифная система оплаты труда;

-  оплата труда руководителей, специалистов и служащих;

-  надбавки и доплаты;

-  гарантированные компенсационные выплаты работникам;

-  оплата труда за пределами нормальной продолжительности рабочего времени;

-  оплата труда в выходные и нерабочие праздничные дни;

-  оплата труда в ночное время;

-  оплата простоев (приложение 7).

При рассмотрении справки по численности, фонда оплаты труда и заработной платы за 2008-20010 года ООО «Комипермгаз» (приложение 8). Средняя заработная плата на одного работника за 2008-2009 год увеличилась

на 22,93%, при  этом фонд заработной платы в целом  по предприятию в рассматриваемом  периоде возрос на 15,9%. Увеличение произошло за счет повышения заработной платы с 1.12.2007 года – на 20 %, выплаты доплат специалистам -3 человека (мастер ЦЗМ, мастер Юсьвинского газ.участка, мастеру АДС) , рабочим 2 человека ( токарь, столяр ЦЗМ).

При рассмотрении справки по численности фонда  оплаты труда и заработной платы  за 2009-2010 года ООО «Комипермгаз» (приложение 9).

Средняя заработная плата на одного работника за 2009-2010 года уменьшилось на 2,73%,при этом фонд заработной платы на предприятии  уменьшился на 13,83%,Уменьшение заработной платы наблюдается, в связи с  тем, что предприятие работало по сокращенной рабочей неделе, а  также работников отправляли в отгулы без сохранения заработной платы. Рост заработной платы производственного отдела превышает рост заработной платы управленческого отдела за 2008-2009 года на 20,6%, за отчетный период 2010-2009 года 2,3%. Разные темпы роста говорит о неравномерном увеличении заработной платы отдельных категорий работников.

Размер премии к ежегодному основному оплачиваемому отпуску (в дальнейшем премия) начисляется на должностной оклад (тарифную ставку) с учетом доплат и надбавок, районного коэффициента и непрерывного стажа работы в газовом хозяйстве в момент ухода в ежегодный основной отпуск по следующей шкале:

 

Таблица 3.13 Шкала премирования ООО «Комипермгаз»

Стаж работы	Коэффициент
От года до 3 лет	0,25
От 3 до 5 лет	0,5
От 5 до 10 лет	0,75
От 10 до 15 лет	1,0
От 15 до 20 лет	1,5
От 20 до 25 лет	1,75
Свыше 25 лет	2,0

 

Размер  премии увеличивается на 50% , удостоенным  в текущем году почетных званий Российской Федерации и других званий , учрежденных Указами Президента Российской Федерации.

В таблице 3.14 рассмотрим структуру премирования показатели ООО «Комипермгаз» за 2008-2010 гг.

 

Таблица 3.14 Динамика структуры премирования ООО «Комипермгаз»за 2008-2010 гг.              (тыс.руб.)

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	Отклонения(+;-)
				2009-2008	2010-2009
Выплаты к юбилейным датам	13	2	2	11	0
Денежные выплаты ко дню фирмы	97	94	85	3	9
Единовременное вознаграждение за участие  в мероприятия	13	12	7	1	5
Премия за участие в конкурсе	-	18	10	0	-8
Корпоративные праздники, конкурсы и  соревнования	52	53	45	1	8
Материальная помощь	58	48	30	10	18
Санаторно-курортные путевки	-	6	6	0	0
Приобретение ценных подарков к юбилею	-	8	5	0	-3

 

Как видно  из таблицы 3.14 предприятие заботится  о своих сотрудниках и дает им материальный стимул для работы, инициативные и спортивные не остаются без вознаграждений. Выплачиваются премии за участие в конкурсах, к юбилейным датам, приобретаются ценные подарки. Так же предприятие заботится о здоровье сотрудников закупаются санитарно- курортные путевки так же и для детей сотрудников в детских лагерях. Уменьшение затрат обусловлено сокращение предприятия.

 

 

 

4  Разработка кадровой политики ООО «Комипермгаз»

 

Для совершенствования кадровой политики ООО «Комипермгаз» рекомендуется провести следующие мероприятия. Задача состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками предприятия. А это может произойти только в случае, если удачно разработана кадровая политика предприятия ООО «Комипермгаз».

Целью является совершенствование кадровой политики предприятия в современных условиях, а также анализ существующей кадровой политики на примере организации ООО «Комипермгаз». Основными задачами является следующее:

-  определение и изучение показателей текучести кадров;

-  материальное стимулирование;

-  формирование кадрового резерва;

-  нематериальное стимулирование;

-  планирование карьеры.

Для достижения поставленной цели были решены следующие  задачи:

-  дала краткую характеристику деятельности предприятия;

-  изучила отдельные элементы кадровой политики организации;

-  провела анализ кадровая политика ООО «Комипермгаз»;

-  предложила пути повышения эффективности кадровой политики.

Объектом  исследования выступила предприятие ООО «Комипермгаз», является обществом с ограниченной ответственностью.

Для совершенствования кадровой политики ООО «Комипермгаз» рекомендуется провести следующие мероприятия:

Коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации – материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психологического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы);

Повышение удовлетворенности трудом. Удовлетворенность трудом - эмоционально-оценочное  отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям ее протекания. От удовлетворенности трудом, совершенствования форм его организации, гуманизации содержания зависит экономическая эффективность труда. На удовлетворенность труда в коллективе и мотивацию влияют ряд факторов среди которых:

-  индивидуальные особенности работников;

-  социальные характеристики рабочей ситуации;

-  условия работы;

-  управленческая практика;

-  политика в отношении персонала.

Как и другую иную проблему удовлетворенность трудом можно изучить опираясь на обще социологические методы изучения проблем.

Для повышения  удовлетворенности трудом необходимо:

-  усовершенствовать систему мотивации;

-  обеспечит нормальные условия труда.

Формирование  ценностей корпоративной культуры. Ценности, разделяемые большинством сотрудников компании, являются ядром  организационной культуры, определяющим все остальные элементы, что совпадает  с нашим мнением. Именно на основе ценностей вырабатываются нормы  и формы поведения в компании. При провозглашении и закреплении  ценностей организационной культуры меняются и нормы поведения. Ценности оказывают существенное влияние  на инновационную деятельность, они  могут способствовать ее развитию или  быть тормозом на ее пути. В ходе исследования были выявлены ценности организационной культуры, в наибольшей степени влияющие на развитие инновационной деятельности компании. Таким образом, для ООО «Большой ремонт» можно сформулировать следующие ценности организационной культуры.

Необходимо  отметить, что на предприятии необходимо сформировать такие ценности организационной  культуры как:

-  стремление к инновациям в труде;

-  преданность делу организации;

-  отождествление своих целей, с целями организации;

-  взаимодействие между членами трудового коллектива строится на принципах порядочности, взаимовыручки и вежливости.

Обучение  сотрудников и их профессиональный рост – одна из основных целей компании.

Самосовершенствование и повышение квалификации в ООО  «Комипермгаз» - наиболее важный шаг к продвижению о карьерной лестнице.

ООО «Комипермгаз» - надежный работодатель, дающий своим сотрудникам уверенность в себе.

Создание  благоприятной социально-психологической  атмосферы. Данная цель будет достигнута при достижении работниками должного уровня мотивации, формировании из коллектива команды единомышленников и повышения  качества трудовой жизни.

Повышение уровня трудовой мотивации. Достижение данной цели в ООО «Комипермгаз» возможно по ряду направлений:

-  создание эффективной системы премирования и взаимоувязки результатов труда и его оплаты;

-  совершенствование системы оценки труда посредством внедрения новых методов оценки, создания эффективных норм труда, формирования и внедрение методов оценки персонала как при приеме на работу, так и при продвижении по должности.

Можно сделать  вывод о том, что, в сущности, существует пересечение и взаимоувязка экономических и социальных целей. Достижение основных социальных целей должно идти параллельно с целями экономическими, которые, в свою очередь достигаются посредством совершенствования методов управления, поиска новых технологий и т.д.

Достижение  цели – формирование корпоративной  культуры ООО «Комипермгаз» позволит при относительно небольших затратах:

-  обозначить позицию руководства относительно кадровой политики;

-  создать у работников ощущение причастности к достижению долгосрочных целей, к организации как к команде;

-  выявить нестыковки и противоречия в корпоративных ценностях.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что наибольший КОВ (коэффициент  относительной важности) получили социальные цели.

Формирование кадрового резерва - эффективная подготовка будущих руководителей, а также своевременное выявление кандидатов, способных к работе на высокой должности, являются сегодня важнейшим фактором успеха организации в конкурентной борьбе.

Кадровый  резерв создается с целью обеспечения  следующих потребностей организации:

-  минимизации срока адаптации работника в новой должности (для стороннего кандидата этот период может составлять до шести месяцев, в отдельных случаях - больше);

-  формирования лояльности к организации, что является гарантией долгосрочного и успешного сотрудничества;

-  постепенной «смены поколений», благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура (удается избежать глобальных перемен, которые парализуют работу подразделений на продолжительный период).

Для предприятия ООО «Комипермгаз» необходимо создать два вида кадрового резерва:

-  прямой - в него входят руководители - кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем;

-  перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.

 

Для успешного  внедрения системы подготовки резервистов  необходимо соблюдение ряда условий:

- проектирование новых отделов и направлений, которые они смогут возглавить;

- создание прозрачной системы повышения и перемещения на основе открытых конкурсов;

- обеспечение максимально благоприятных условий для перспективных сотрудников и возможностей для их дальнейшего роста.

Материальное  стимулирование - несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов - достижения плановых и cверхплановых показателей, завершения этапов работы. На предприятии необходимо ввести практику заключения договоров с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного - организацией. В договоре указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, резервиста и ожидаемое повышение в должности окладе. Такой договор обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным.

Нематериальное  стимулирование - кроме денежных выплат на предприятии придается большое значение нематериальной мотивации перспективных специалистов. Одной из задач является побуждение подчиненных к эффективной работе. Однако вряд ли он сможет двигать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего подъема. Эта психологическая составляющая называется «удовлетворенность жизнью», она связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или отсутствием депрессии. Степень удовлетворенности персонала своим настоящим положением и перспективами в компании необходимо измерять и анализировать. Для этого используются технологии, известные широкому кругу, по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые методики, получение информации о намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или организацией в целом. Моральная поддержка, искренний интерес к личности специалиста играет довольно значимую роль в формировании лояльности сотрудников к предприятию. Даже если директор предприятия склонен поддерживать дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным к ценным специалистам, профессионалам. Неформальные беседы, интерес, проявленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам, создают атмосферу доверия и уважения, которая порой бывает более весома, чем материальное стимулирование. Внимание должно подкрепляться и конкретными действиями начальства. Большое значение имеет оповещение всего коллектива об участии специалистов, зачисленных в кадровый резерв, во внешних отраслевых творческих конкурсах и семинарах. Эта информация должна быть доступной для всех. В этом случае сотрудник знает, что его личные достижения важны для организации. Наилучшего эффекта проще добиться создав в организации «семейную» атмосферу. Подобные мероприятия также способствуют удержанию профессионалов в организации.