Бенчмаркінг як метод обґрунтування управлінських рішень в умовах застосування інноваційної моделі менеджменту

     3. Пошук інформації. Необхідно зібрати інформацію про своє підприємство і партнерів по бенчмаркінгу. Для цього використовуються як первинні так і вторинні дані. Отримана інформація, повинна бути всебічно перевірена.

     4. Аналіз. Отримана інформація класифікується, систематизується, вибирається метод аналізу, оцінюється ступінь досягнення мети і фактори, що визначають результат.

     5. Упровадження. Розробити план упровадження, процедури контролю, оцінювати й аналізувати процес упровадження. Домогтися, щоб змінювані процеси досягли найвищої ефективності. У такий спосіб бенчмаркінг можна розглядати як один з найважливіших напрямків стратегічно орієнтованих маркетингових досліджень. У малому бізнесі бенчмаркінг має свої особливості, як і будь-який інший інструмент управління, що прийшов з великого бізнесу. При тому бенчмаркінг із визначеними застереженнями можна розглядати і як продукт малих компаній, що виник з необхідності навчатися у великих фірм і зведений у ранг методу управління. Наприклад, традиція транспонувати досвід великих компаній на власні системи управління замічена в малих організацій Японії ще задовго до визнання бенчмаркінга як офіційного інструменту управління [26].

     Успіх проекту бенчмаркінга у великому ступені залежить від визначення того, що буде піддано порівнянню. Проблем  у малих підприємств завжди багато, і в керівників виникає бажання поліпшити усе відразу, а вибір показників для порівняння переважно охоплює проблеми, що лежать «на поверхні» і вже мають сформовані підходи до виміру, такі як фінансові результати діяльності, характеристики товару, ціна. Більш гнучкі і менш відчутні показники, такі як командний дух чи задоволеність працівників організації своєю діяльністю, використовуються рідше: важко визначити кінцевий об’єкт зіставлення і зробити нормалізацію інформації. Факт використання малими компаніями при бенчмаркінгу легко вимірюваних показників продиктований динамічним конкурентним середовищем у малому бізнесі. Тому об’єктом для зіставлення частіше стають показники, пов’язані з ключовими факторами успіху в конкурентній боротьбі, а бенчмаркінг приймає форму конкурентного аналізу. Недостатня увага до менш відчутних показників – справа часу і розвитку культури удосконалювання. Серед керівників малих компаній, хоча б поверхово знайомих з бенчмаркінгом, існує думка, що бенчмаркінг придумано консультантами для консультантів, що це даремна витрата часу і ресурсів. Однак, як це не парадоксально, малі компанії мають набагато більший потенціал для еталонного зіставлення, чим прийнято думати. Теоретично їхні керівники завжди мають перед очима масу прикладів (орієнтирів, бенчмарків), до яких варто прагнути. Практично ж методи, що використовують провідні компанії, або недоступні, або невідомі. Крім цього, застосуванню бенчмаркінга в малих компаніях перешкоджає ще цілий ряд факторів. Крім стандартних причин відмовлення від еталонного зіставлення, таких як «недостача часу і засобів», деякі перешкоди для малого бізнесу виглядають істотними, особливо на тлі великих компаній. Нижче перераховані ці основні бар’єри [27]:

     1. Обмеженість ресурсів і, як  наслідок, відсутність можливості залучити фахівців з бенчмаркінгу. У кращому випадку консультантів заміняють статті, книги, Інтернет-публікації.

     2. Працівники великих компаній  зі знанням і досвідом застосування  сучасних методів управління, у  тому числі бенчмаркінга, усе  рідше переходять на роботу в малі фірми.

     3. Членство в кожнім з бенчмаркінгових  «клубів» досить дорого для малих компаній. Так, членство в Європейському фонді управління якістю (EFQM) для невеликої компанії складе 1350 євро в рік. Крім того, практично всі наявні ресурси й інформація англомовні, а потенційні партнери по бенчмаркінгу в рамках цих клубів закордонні компанії.

     4. Менеджери малих підприємств  набагато ближче до своїх споживачів, працівників і конкурентів, чим  їхні колеги з корпорацій. Найчастіше  їхня увага розсіюється між стратегічною й оперативною інформацією. Як перевагу тут можна відзначити можливість постійно «тримати руку на пульсі» у відношенні показників щоденної діяльності, від яких менеджери у великих компаніях відносно вилучені. Разом з тим подібне положення не завжди дозволяє керівникам мати об’єктивне представлення про діяльність організації в стратегічному плані.

     5. Для досягнення бажаного ефекту  від бенчмаркінга вимірювані  показники повинні бути досить  гнучкими, що відбивають різноманітної особливості малого бізнесу. Ще одна важкоздолана сьогодні в Україні перешкода для проведення еталонного зіставлення і пошуку партнерів для бенчмаркінга – «закритість» бізнесу, особливо малого і середнього. Дійсно, у нас далеко не кожен готовий розкрити інформацію про своє підприємство. Важлива і, може бути, на даний момент основна причина невикористання потенціалу бенчмаркінга як ефективного інструменту управління на малих підприємствах – це слабке представлення про нього чи повне незнання його методів [28].

     Бенчмаркінг для організації:

• дає можливість здолати застій в керівництві, вказати на їх неточне уявлення про положення справ;
• перетворює самовдоволення і самозаспокоєність на прагнення до поліпшення;
• надає організації сигнали раннього попередження про відставання;
• ставить важкі, але реальні цілі;
• допомагає визначити пріоритети своєї діяльності по поліпшенню роботи;
• визначає і включає кращі з вживаних процесів і практик менеджменту;
• визначає відставання рівня роботи організації від рівня її конкурентів;
• забезпечує організацію планами випробуваних дій, що коректують;
• зводить разом стратегічний план і зусилля організації, направлені на її вдосконалення;
• концентрує увагу на основних чинниках успіху організації;
• дозволяє здійснити великомасштабні поліпшення;
• допомагає організації навчатися на досвіді інших. Ні в однієї організації не може бути досить часу і ресурсів, аби допустити всі помилки самостійно;
• створює культуру безперервного удосконалення;
• скорочує витрати на процес поліпшення;
• веде до швидкого впровадження підходів при меншому ризику;
• покращує головні фінансові показники [29].

     Проте бенчмаркінг – ефективніший метод, ніж просто збір інформації.

     Він дозволяє виявляти можливості самовдосконалення, визначати об’єкти вдосконалення і стимулювати безперервність даного процесу в цілях підвищення конкурентоспроможності. Використовуючи бенчмаркінг можна:

     1. Отримати можливість для компанії «побачити себе із сторони» об’єктивно проаналізувати свої сильні і слабкі сторони.

     2. Спрямовано вивчати компанії – лідерів, визначитися із стратегічними орієнтирами для ліквідації відставання і виходу на провідні позиції.

     3. Набути нові ідеї як у виробничій сфері, так і у області збуту.

     4. «Тримати руку на пульсі» конкурентів.

     5. Перейти до планування на основі аналізу показників конкурентів і є альтернативою традиційному стратегічному плануванню [30].

     Таким чином, необхідність проведення бенчмаркінга повинна бути доведена, тому що користь бенчмаркінга полягає в тому, що виробничі і маркетингові функції стають найбільш керованими, коли досліджуються і впроваджуються на своєму підприємстві кращі методи і технології інших, не власних підприємств чи галузей. Це може приводити до прибуткового підприємництва з високою економічністю, створенню корисної конкуренції і задоволенню потреб покупців.

     Провівши  дослідження ролі бенчмаркінгу у  впровадженні інноваційних технологій на підприємстві ми можемо зробити дослідження на базі Керченського морського торгового порту.

      Розділ 2

     Дослідження умов прийняття управлінських  рішень ДП «Керченського морського торгового порту» 

      2.1 Характеристика Керченського морського торгового порту «КМТП» та його конкурентного середовища 

     Керченський морський торговий порт розташований на сході Кримського півострова, на стику двох морів: Чорного і Азовського, з’єднаних Керченською протокою, і є найпотужнішим з технічної оснащеності морським портом в Криму. КМТП є підприємством державної власності Міністерства транспорту та зв’язку України, має свій Статут, розрахунковий та валютний рахунки в банку, закінчений баланс і має право юридичної особи для виступу в суді при виникненні розбіжностей з іншими підприємствами [31].

     Керченський морський торговий порт це самостійна юридична особа, що діє на принципах господарського розрахунку, самофінансування і самоокупності, має печатку із своїм найменуванням і підпорядковується Департаменту морського і річкового транспорту. У своїй діяльності КМТП керується Господарським кодексом України, Кодексом «Торгового мореплавання України», а також іншими законодавчими та нормативними актами та Статутом .

     Діяльність  порту головним чином заключається в здійсненні перевантаження (перевалку) вантажів з одного виду транспорту на інший, тому перевантажувальні роботи, пов’язані із завантаженням, розвантаженням судів, залізничних вагонів та інших рухомих засобів суміжних видів транспорту, і є основною виробничою діяльністю порту як транспортного підприємства. Поряд з цим порт здійснює і ряд інших господарських функцій, зокрема [32]:

• навантаження і розвантаження, обслуговування українських суден;
• транспортно-експедиторські й складські операції з вантажами;
• перевезення вантажів та пасажирів на суднах порту;
• послуги з транзиту Керч-Єнікальського каналу;
• зовнішньоекономічна діяльність;
• будь-які інші види діяльності, не заборонені законодавством.

     КМТП  заснований в 1821 році указом російського імператора Олександра I. До 1908 року порт складався з групи дерев’яних причалів; в 1908 році почалося будівництво Широкого Мола, який є зараз основною причальної лінією порту. У той час основними статтями експорту були пшениця, ячмінь, овес, насіння, борошно, висівки, галаган і солона риба.

     Починаючи з 1965 року в порту ведеться будівництво  нових глибоководних причалів, паралельно розвиваються складські площі, освоюються нові перевантажувальні механізми. У 1970, 1973, і 1979 роках послідовно здаються в експлуатацію три глибоководні причали, а в 1985 році споруджується причал для переробки великовантажних контейнерів міжнародного стандарту, освоюється технологія їх перевантаження. За період з 1970 по 1985 рік колективом порту успішно освоєна технологія обробки суден з горизонтальним способом завантаження, способи кріплення колісної автотехніки на суднах цього типу, що дозволило скоротити стоянку суден під вантажними операціями в 5 разів. Також у зазначений період освоєна технологія переробки металобрухту, чавуну, труб великого діаметра для газової промисловості, введені в експлуатацію 200-тонні залізничні ваги для автоматичного зважування різного роду вантажів. У 1997 році була введена в експлуатацію берегова радіолокаційна станція з двома виносними постами для поліпшення безпеки судноплавства. У 1999 році введена в дію перша в Україні Глобальна морська система звязку під час лих.

     На  сьогодні порт має 10 причалів, протяжністю  причальної лінії 2150 метрів, приймає  судна з максимальною осадкою в вантажу до 8.1 метрів, максимальною довжиною 220 метрів, довжиною підпалубного простору до 3,5 метрів, шириною до 2 метрів. Можливості порту дозволяють переробляти 2,5 мільйонів тонн вантажів безпосередньо біля причалів порту і до мільйона тонн на рейді.

     Технічною політикою порту передбачено  зростання питомої ваги сучасного  технологічного обладнання, нове будівництво. Так, одним з об'єктів плану  перспективного розвитку ДП «КМТП» є  будівництво зернового комплексу. Отримано дозвіл на будівництво, є повний комплект документації. Закладена перша черга будівництва: 6 силосів на 20000т одноразового зберігання зерна. Ведеться будівництво першого пускового комплексу: 4 силоси на 12500т одноразового зберігання. На сьогоднішній день побудовано 4 накопичувальних силосу ємністю по 3150т, станція розвантаження вагонів без обладнання, будується будинок трансформаторної, побудовані фундаменти під норії і під естакади.

     Також ведуться роботи з будівництва на причалі № 2 ПЗК-1 поромного залізничного комплексу, завдяки якому передбачається організація поромної лінії Керч – порти Грузії на умовах спільної діяльності з національним поромним перевізником СК «Укрферрі».

     КМТП  відноситься до транспортної галузі. У складі системи планів порт має  план соціального розвитку, в якому передбачаються заходи щодо розв'язання найбільш актуальних для даного колективу та регіону завдань соціального розвитку, поліпшення умов праці, відпочинку та побуту, вдосконалення відносин у колективі, розвитку сприятливого морально-психологічного клімату. План соціального розвитку колективу охоплює наступні напрямки: зміна соціально-демографічної структури трудового колективу; поліпшення умов і охорони праці, зміцнення здоров’я працівників; поліпшення соціально-культурних і житлово-побутових умов працюючих; вдосконалення стилю і методів керівництва колективом. Порт успішно переробляє генеральні вантажі: металопродукцію, скло в ящиках і транспортних пакетах, різноманітне обладнання; навалочні вантажі: феросплави, чавун, металобрухт, вугілля, кокс, окатиші, зерно насипом.

     Основними конкурентами КМТП в Україну є  Ізмаїльський, Іллічівський, Маріупольський, Миколаївський, Одеський, Феодосійський, Херсонський, Южний, Бердянський та інші морські торговельні порти, а також торговельні порти  Росії, Болгарії, Грузії, Румунії та Туреччини. КМТП входить до складу 25 кращих портів і терміналів Азово-Чорноморського басейну, що свідчить про досить високий його місці серед вищевказаних країн, проте 21-е місце, яке він займає, залишає порту можливість удосконалювати свою конкурентоспроможність табл. 2.1.