Анализ процесса разработки и принятия управленческого решения на предприятии

В основу проекта заложены проведенные ООО «МА «Памир» в сентябре 2010 г. маркетинговые исследования по определению емкостных показателей рынка подобной продукции г. Волгограда и г. Липецка

Полученные результаты свидетельствуют о высоком уровне экономической эффективности проекта:

- общая рентабельность продаж во второй год реализации проекта составит 26 %;

- рентабельность продаж - 16 %;

- общая рентабельность продукции - 36 %;

- рентабельность продукции - 22 %;

- общая оборачиваемость капитала - 2 оборота.

Срок окупаемости проекта - 15 месяцев.

Как видно из предложенного Вашему вниманию документа процесс принятия директором решения о выделении значительной для предприятия суммы денежных средств будет основываться на экономических расчетах и мнении экспертов.

К основным формам разработки управленческих решений на предприятии ООО «ТАМБОВ-ЭКСПЕРТ»

1. Приказ (письменный или устный) - решение руководителя обличённого властью. Приказ обязателен для исполнения и отражает вопросы, входящие в компетенцию руководителя. Приказ хранится в архиве и может быть обжалован.

2. Распоряжение - это решение руководителя, не наделенного административными функциями, обязательно для исполнения непосредственными подчиненными.

3. Протокол - это отражение каких-либо событий или заседаний.

4. Договор - это решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств.

5. Соглашение - это решение, формирующее общую позитивную основу для какой-либо деятельности.

6. План - это решение, отражающее цели и задачи деятельности, средства, методы и время их реализации.

7. Положение - это решение, содержащее набор правил регламентирующих какую-либо деятельность (например: положение «об отделе маркетинга»).

Помимо форм разработки практикуются и формы реализации управленческих решений: предписание, деловая беседа, убеждение, принуждение, сообщение, обучение, деловая игра (тренинг), совещание (широкий круг людей), заседание (узко профессиональный круг, где решаются организационные вопросы), отчёт.

Каждая форма разработки управленческого решения может быть осуществлена несколькими формами реализации.

Эффективность принятых управленческих решений также характеризуется общими финансовыми показателями деятельности предприятия. И, если, как в нашем случае мы наблюдаем их положительную динамику, то, в основном, можно судить об эффективности принятых управленческих решений.

На рассматриваемом предприятии оценка принятых управленческих решений производится интуитивно, без применения системы показателей. В силу чего первым предложением по совершенствованию процессов организации управленческих решений является внедрение в систему аналитического учета предприятия комплекс методов по оценке принятых управленческих решений.

Наиболее часто управленческие решения принимаются в процессе осуществления коммерческой деятельности. Именно, поэтому мы предлагаем внедрить в управленческий учет на стадии контроля управленческой деятельности, следующие расчетные показатели:

1. Показатель экономической эффективности решений, результатом которых явилось увеличение товарооборота, а, следовательно, доходов и прибыли, производится на основании материалов оперативного учета и бухгалтерских данных организации за последний отчетный период по формуле:

Эт = П * Т = П * (Тф - Тп)

где Эт - экономическая эффективность, тыс. руб.;

П - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота, тыс. руб.;

Т - прирост товарооборота, млн.руб.;

Тф - товарооборот фактический (после проведенного мероприятия по изучению спроса), млн. руб.;

Тп - товарооборот по плану (или за сопоставимый период -месяц, год - до проведения мероприятия), млн. руб.

2. Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса, результатом которых явилось снижение товарных запасов, характеризуется сокращением издержек обращения на остаток товаров, что, в конечном счете влияет на объем получаемой прибыли. Она рассчитывается следующим образом:

Эз = Р1 * З = Р1 * (З1 - З2)

где Эз - экономическая эффективность мероприятия, тыс. руб.;

Р1 - издержки обращения на 1 млн. руб. товарных остатков, тыс. руб.;

3 - размер уменьшения товарных запасов, млн. руб.;

31 - товарные запасы до проведения мероприятий, млн. руб.;

З2 - товарные запасы после проведения мероприятий, млн. руб.

3. Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса отражается также на ускорении оборачиваемости товаров и оценивается по формуле:

Эу = Р2 * О = Р2 * (Оф - Оп)

где Эу - экономическая эффективность, тыс. руб.;

Р2 - однодневный размер издержек обращения.

издержки обращения на реализованный товар за год

Наряду с оценкой экономической эффективности, полученной от проведения отдельных мероприятий, в рамках принятых коммерческих решений следует определять общую годовую экономическую эффективность от всех мероприятий.

4. Расчет обобщающего показателя производится следующим образом:

где Э0 - годовая экономическая эффективность;

- сумма экономической эффективности от проведения мероприятий по изучению спроса за год, способствовавших увеличению товарооборота;

- сумма экономической эффективности от проведения мероприятий по изучению спроса за год, обеспечивших снижение товарных запасов;

1….п - количество мероприятий.

При анализе годовой эффективности коммерческих решений целесообразно принимать во внимание факторы организационно-технического порядка, при которых совершалась их разработка: качественный состав работников, укомплектованность специалистами, стабильность кадров, обеспеченность вычислительной техникой и др. Это способствует повышению степени объективности оценки. Одновременно по результатам анализа условий работы могут приниматься необходимые меры по ее улучшению.

Произведем расчет предложенных показателей на базе данных, полученных в бухгалтерии компании.

1. Эт = П * Т = П * (Тф - Тп)

Эт = 0,66*(10 863 440 руб. - 9 000 000 руб.) = 0,66*1863440 руб.=1 229 870 руб.  Итак, экономической эффективности управленческих решений, результатом которых явилось увеличение товарооборота в 2005 году равен 1 229 870 руб.

2. Эз = Р1 * З = Р1 * (З1 - З2)

Эз = 0,36 * (652 000 руб. - 541 000 руб.) = 0,36 * 111 000 руб. = 39 960 руб.

Таким образом, в результате корректировки перечня закупаемых расходных материалов, объем складских запасов уменьшился на 111 000 руб. и эффект данного мероприятия, результатом которого явилось снижение товарных запасов равен 39 960 руб.

3. Эу = Р2 * О = Р2 * (Оф - Оп)

Эу = 10 818 руб. * (15 дней - 10 дней) = 10 818 руб. * 5 дней = 54 090 руб.

В течение года произошла смена сотрудников, занимающихся реализацией рекламной продукции, вследствие чего оборачиваемость товаров ускорилась. Эффектом от принятого управленческого решения в области кадровой политики возымело вполне исчисляемый эффект - 54 090 руб.

4. ЭО = 1 229 870 руб. + 39 960 руб. + 54 090 руб. = 1 323 920 руб.

Общий экономический эффект от принятых управленческих решений рассчитывается суммированием рассчитанных выше эффектов.

Таким образом, общий экономический эффект от принятия управленческих решений в 2005 году составил 1 323 920 руб.

Вторым направлением совершенствования деятельности по принятию и контролю за исполнением управленческих решений на предприятии ООО «Тамбов Экспресс» является внедрение метода сетевого моделирования для распределения ответственности за принятое управленческое решение.

На основе использования метода сетевого моделирования можно распределить ответственность между всеми уровнями руководства, участвующими в реализации принятого решения на любом предприятии. Для этого строится сетевая модель с применением коэффициентов ответственности (Кот), определенных расчетным путем по формуле:

где R - полный резерв времени на выполнение данной работы;

t к - общая продолжительность критического пути

t к (с) * совокупная продолжительность работ критического пути, в состав которого входит работа, для которой определяется коэффициент ответственности.

Определим уровень ответственности за реализацию принятого в 2005 году решения - обновить кадровый состав коммерческого отдела ООО «Тамбов Экспресс». Для этого построим сетевую модель, характеризующую процесс реализации принятого управленческого решения.

В нашем случае под номером 1 идет тот момент времени, в котором руководитель ООО «Тамбов-Эксперт» принял решение о кадровой перестановке.

Через 2 дня он сообщил о принятом решении управляющему рекламным агентством «Тамбов-Эксперт». Под номером 2 обозначен управляющий рекламным агентством.

Через 6 дней, не получив решения поставленной задачи директор ООО «Тамбов-Эксперт» озадачивает решением данного вопроса заместителя директора по общим вопросам. Под номером 3 обозначен заместитель директора по общим вопросам.

В это же время управляющий рекламным агентством также обращается за помощью к заместителю директора по общим вопросам.

В итоге и тот и другой руководитель обращаются к услугам стороннего кадрового агентства и получают перечень кандидатов на вакантные должности.В течение 10 дней управляющий рекламного агентства проводит со всеми кандидатами собеседование принимает решение о формировании коммерческого отдела.

Полный резерв времени (R) находим по критическому пути, определяющему общую продолжительность работ по графику. Он проходит через события 1-3-4-5 и равен 24 дням. Все остальные пути графика менее продолжительны. Так путь, проходящий через события 1-2-3-4-5 равен 23 дням, то есть, в запасе у работ этого пути имеется 1 день (24-23). Некритические работы этого пути (1-2 и 2-3) имеют резерв времени R, равный одному дню. Далее определяется величина t к (с). В состав пути 1-2-3-4-5 входят две работы критического пути 3-4 и 4-5 общей продолжительностью 18 дней, отсюда для работ этого пути 1-2 и 2-3 t к (с) = 18. В состав пути 1-2-4-5 входит всего одна работа критического пути, продолжительностью 10 дней. Следовательно, для работы 2-4 величина t к (с) = 10. После этого определяется коэффициент ответственности для работ 1-2, 2-3, 2-4, который равен:Кот(1-2) = 1 - 1 / (24 - 18) = 0,8

Кот(2-3) = 1 - 1 / (24 - 18) = 0,8

Кот(2-4) = 1 - 1 / (24 - 10) = 0,5.

Для работ критического пути (1-3, 3-4, 4-5) этот коэффициент равен 1.

Таким образом, наибольший коэффициент ответственности лежит на конечном отрезке организации исполнения управленческого решения 4-5. И наибольшую ответственность в данном случае несет управляющий рекламным агентством «Тамбов-Эксперт».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Таким образом, система разработки управленческого решения представляет собой совокупность научных подходов, методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования решения, требований к качеству решений и информации, характеризующей необходимые для принятия решения характеристик проекта, внешней среды и других данных.
      Организация процесса разработки управленческого решения охватывает такие аспекты, как мысленное представление процесса познания элементов технологии и организации, формулирование требований к качеству решения, определение количества и структуры этапов и операций процесса разработки решений, разработка алгоритма принятия решения, анализ параметров внешней среды и предмета управленческого решения, его экономическое обоснование и, наконец, организация выполнения решения.
      Принятие управленческого решения по вопросам подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров той или иной организации (предприятия, учреждения) требует глубоких знаний разработчиков проекта решения как образовательной системы, существующей в стране в настоящее время, так и профессиональных знаний в области научного менеджмента персонала.    На  основании  всего,  сказанного  выше  можно  сделать  такой   вывод:

поставленная  проблема,  то  есть  обеспечение  процесса  принятия   решения

информацией,  которая  отвечает  всем  требованиям  –  вполне   решаема.   В

настоящее время эта проблема решается с  помощью  использования  современной электронно-вычислительной   техники,   создания   различных   баз    данных, экспертных систем и систем подготовки  принятия  решений.  Подобные  способы позволяют  довольно  просто,  а  главное  быстро  собирать,  обрабатывать  и анализировать  существующую  информацию.  Они  также  позволяют  существенно облегчить  процесс  принятия  решений  для   руководителей   всех   уровней.

Внедрение описанных выше систем  требует  достаточно  больших  вложений,  но они, несомненно, с лихвой окупаются. Наряду со  всеми  достоинствами  данное решение проблемы  имеет  и  свои  недостатки.  Одним  из  таких  недостатков является необходимость  получения  новых  знаний  руководителями  для  того, чтобы использовать предложенные средства наиболее  эффективно,  что  требует довольно таки много времени. С другой стороны полная автоматизация  процесса принятия решений порождает много проблем социального плана, в частности  это

приводит к сокращению времени, которое затрачивается на  общение  с  другими людьми. А это, с точки зрения психологии, плохо  влияет  на  психологическое состояние человека и снижает его желание  работать  в  подобном  режиме,  и, следовательно, к уменьшению эффективности работы.

      Можно сделать вывод, что анализ и разработка схемы принятия решений не такой уж и легкий процесс, для составления такой схемы необходимо изучить все подробности теории разработки управленческих решений, включая понятие управленческих решений, методы, классификация, структуру разработки управленческих решений, и многое другое.

    Непостоянная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность. Неоклассическая концепция экономической организации исходит из необходимости принятия субъектами рациональных решений.

    Однако приходится констатировать, что в действительности рациональные решения для предприятий маловероятны. Прежде всего, из-за соглашательства и непродуманной политики экономических субъектов.

1.Проведённый анализ теоретических основ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии позволил выявить, что повышение качества решений, принимаемых руководителями, является важнейшим условием повышения эффективности всего общественного производства.

2.Анализ механизма и методов принятия управленческих решений в менеджменте позволил сделать вывод о том, что необходимо и особенно важно уделять особое внимание процессу принятия управленческих решений на любом предприятии.