Анализ оборачиваемости производственных запасов

     Фирмы часто используют математические модели для выбора уровней запасов путем  балансирования затрат на подготовительные операции или расходов на выполнение заказа и сопоставления затрат при дефиците запасов с затратами на хранение запасов. Затраты на хранение запасов включают в себя не только затраты на содержание запасов на складе, издержки вследствие порчи продукции, а стоимость морального износа, но и издержки капитала, иными словами, норму прибыли, которую можно было бы получить, используй другие возможности инвестирования при эквивалентном риске.

     Один  из вариантов снижения риска при  хранении запасов — использование  технологий, основанных на системах гибкого производства, на его роботизации. В данном случае преимуществом является сокращение времени и затрат на подготовительные операции, Это делает экономически выгодным изготовление изделий небольшими партиями, что особенно важно в условиях жесткой конкуренции и постоянных изменений требований рынка. Особенно важно подчеркнуть, что одновременно существенно снижается и риск морального старения запасов[27, с.85].

     Система «Канбан» разработана группой японских менеджеров. Потери в данном методе - излишки продукции, досрочное производство, брак, нерациональная транспортировка, хранение излишних запасов. «Канбан» в переводе с японского означает «знак» или «карточка с инструкцией». В безбумажной системе контроля вместо карточек можно использовать контейнеры. Карточки или контейнеры составляют суть «вытягивающей» системы «канбан». Разрешение производить или поставлять дополнительные комплектующие является разрешением на получение или производство следующей партии комплектующих. На рис. 2.1.1 показана сборочная линия конвейера, который питается комплектующими из центра механической обработки.

     Рис. 2.1.1. Маршрут движения двух карточек «Канбан»

1. Источник: Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобс, Роберт Ф Производственный и операционный менеджмент : Пер. с англ.: М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. – С.704.

     Центр механообработки проводит две комплектующие  детали – А и В. Эти две детали хранятся в контейнерах, расположенных  на границе сборочного конвейера  и центра механообработки. Каждый контейнер, расположенный у сборочной линии, имеет карточку отбора «канбан», а каждый контейнер у центра механообработки имеет карточку производственного заказа «канбан». Эту систему часто называют двухкарточной ситемой «канбан».

      Когда сборочная линия принимает первое комплектующее изделие А из контейнера, рабочий снимает карточку отбора с контейнера и передает ее на место складирования в центре механообработки. Другой рабочий находит в контейнере изделия А карточку производственного заказа «канбан» и заменяет ее карточкой отбора «канбан» размещение этой карточки на контейнере разрешает движение контейнера к сборочной линии. Освободившаяся карточка производственного заказа «канбан», прикрепленная на стеллаже рабочим центра механообработки, разрешает производство следующей партии деталей. Карточка на стеллаже становиться  официальным документом для центра механообработки.

     Традиционно при организации закупок и  управления поставками материалов всегда старались иметь двух или нескольких поставщиков. Считалось, что в результате их конкуренции упадет цена и снизится риск внезапного прекращения поставок. Система производства «точно в срок» и новая, получившая повсеместное распространение ориентация на качество изделий, меняют взаимоотношение покупатель-поставщик.

     Чтобы эффективно конкурировать на мировых рынках, фирма должна иметь надежных поставщиков с приемлемыми ценами и точными поставками. Руководству служб закупок следует составить список утвержденных поставщиков и создать программы сотрудничества с ними для улучшения технических возможностей поставщиков, качества, доставок и стоимости.

     Поставщики, так же как потребители и рабочие, являются  ключевыми составляющими  системы  JIT. Система JIT предусматривает обсуждение своих планируемых потребностей в материальных ресурсах с поставщиками, в результате чего последние хорошо осведомлены об объемах долговременного спроса на продукцию и системе закупок. Чтобы получить данные о необходимых о необходимых материальных ресурсах и включать их в производственные графики, некоторые поставщики связаны с потребителем в диалоговом режиме. Это позволяет им участвовать в планировании производства. Доверие к поставщикам при выполнении ими обязательств по обеспечению поставок позволяет сократить резервные материальные запасы. Поддержание запасов на определяемой  системой «точно в срок» уровне частых поставок в течение дня. Некоторые поставщики  осуществляют  поставки прямо на место производства, минуя промежуточный склад.

     Закупки «точно в срок» являются главным  элементом системы «точно в срок». Реализация закупок «точно в срок» основывается на договорах с поставщиками на поставку малых партий материалов непосредственно на производство в точно указанное время. Это могут быть ежедневные поставки, поставки дважды в день, а иногда поставки закупаемых компонентов.

     Особенностями закупок являются следующие:

• Уменьшение размера партий,
• Частые и надежные поставки по графику,
• Малое время выполнения заказа и высокая надежность,
• Высокий уровень качества закупаемых материалов.

Конечная  цель закупок – подбор единственного надежного источника комплектующего и объединение нескольких комплектующих, поставляемых разными поставщиками. Результатом будет уменьшение количества поставщиков[14, с.396].

Преимущества  системы закупок «точно в срок»:

1. Стабильное качество. Привлекая поставщиков на ранних этапах разработки изделия, можно обеспечить высокое качество изделий.
2. Экономия на ресурсах. При использовании ограниченного числа поставщиков необходимы меньшие инвестиции  и ресурсы, например время, транспортировка и техника.
3. Снижение затрат. Общий объем закупаемых материалов выше, что в конечном счете ведет к снижению удельных затрат.
4. Особое внимание. Поставщики оказывают особое внимание покупателям, т.к. покупатель представляет большой счет.
5. Экономия на инструментах. Поставщики часто снабжают инструментами своих покупателей.

     Но  самая старая и широко применяемая  система управления запасами – это  система «момента возобновления  заказа», которая основана на определении  размера запаса, когда необходимо подать заявку на пополнение расхода применение этой системы  ведет к высокому уровню производственных запасов. Во имя соблюдения приведенного правила заказывается все больше комплектующих и сырья, даже если это не соответствует  потребности в них. Предприятия используют эту систему потому, что они не могут точно установить зависимость между графиком выпуска конечного продукта и потребностью в промежуточных деталях и узлах.

     Более  эффективной является система планирования потребности в материалах (толкающая), что можно увидеть в сравнении систем (Приложение 3). Эта система основана на использовании электронно-вычислительных машин для многочисленных расчетов, необходимых для составления плана производства деталей на базе плана  выпуска готовой продукции. Однако у этих двух названных систем есть один общий  изъян – они ориентированы на выпуск деталей большими партиями. Предприятия, использующие такую систему, заказывают материалы крупными партиями, так как им пока не удалось сократить время наладки оборудования и обеспечить экономичность выполнения заказов малыми партиями. Если бы они этого добились, тогда логично было бы предпочесть  простую систему «канбан» сложной, дорогой, основанной на электронно-вычислительных машинах системе планирования потребности в материалах.

     Как вытягивающая, так и толкающая системы планирования нацелены на сокращение запасов, длительности цикла, незавершенного производства, себестоимости.

2.2. Основные классические  системы управления  запасами

     Логистическая система управления запасами проектируется  с целью непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:

• учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;
• определение размера гарантийного (страхового) запаса;
• расчет размера заказа; определение интервала времени между заказами.

     Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей  и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны  две основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Также логистическими системами являются:

1. Система  управления запасами с фиксированным  размером заказа;

2. Система  управления запасами с фиксированным  интервалом времени между заказами.

     Само  название системы с фиксированным размером заказа говорит об основополагающем параметре системы. Это — размер заказа. Он строго зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. Определение размера заказа является, поэтому первой задачей, которая решается при работе с данной системой управления запасами.

     В отечественной практике зачастую возникает  ситуация, когда размер заказа определяется по каким-либо частным организационным  соображениям. Например, удобство транспортировки или возможность загрузки складских помещений.

     Между тем в системе с фиксированным  размером заказа объем закупки должен быть не только рациональным, но и оптимальным, т. е. самым лучшим. Поскольку мы рассматривается  проблема управления запасами в логистической системе отдельной организации или экономики в целом, то критерием оптимизации должен быть минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа. Данный критерий учитывает три фактора, действующих на величину названных совокупных затрат:

     1. Используемая площадь складских  помещений.

     2. Издержки на хранение запасов.

     3. Стоимость оформления заказа.

     Эти факторы тесно взаимосвязаны  между собой, причем само направление  их взаимодействия неодинаково в  разных случаях. Желание максимально сэкономить затраты на хранение запасов вызывает рост затрат на оформление заказов. Экономия затрат на повторение заказа приводит к потерям, связанным с содержанием излишних складских помещений, и, кроме того, снижает уровень обслуживания потребителя. При максимальной загрузке складских помещений значительно увеличиваются затраты на хранение запасов, более вероятен риск появления неликвидных запасов.

     Использование критерия минимизации совокупных затрат на хранение запасов и повторный  заказ не имеют смысла, если время исполнения заказа чересчур продолжительно, спрос испытывает существенные колебания, а цены на заказываемые сырье, материалы, полуфабрикаты сильно колеблются, в таком случае нецелесообразно экономить на содержании запасов. Это вероятнее всего приведет к невозможности непрерывного обслуживания потребителя, что не соответствует цели функционирования логистической системы управления запасами. Во всех других ситуациях определение оптимального размера заказа обеспечивает уменьшение издержек на хранение запасов без потери качества обслуживания.

     Оптимальный размер заказа по критерию минимизации  совокупных затрат на хранение запаса и повторение заказа рассчитывается по формуле (она называется формулой Вильсона)  

     ОРЗ = 2AS/i                                                       (2.2.1) 

     где ОРЗ— оптимальный размер заказа, шт.,

     А — затраты на поставку единицы  заказываемого продукта, руб.

     S — потребность в заказываемом  продукте, шт.

     i — затраты на хранение единицы  заказываемого продукта, руб./шт.

    Затраты на поставку единицы заказываемого  продукта (А) включают следующие элементы:

• стоимость транспортировки заказа,
• затраты на разработку условий поставки,
• стоимость контроля исполнения заказа,
• затраты на выпуск каталогов,
• стоимость форм документов.