Источник: данные автора 

      Рассчитаем  полученной выгоды за счет сокращения дебиторской задолженности. Будем сокращать дебиторскую задолженность до уровня 2003 года. Будем считать высвободившиеся финансовые ресурсы будут вложены в альтернативные финансовые инструменты с доходностью 12% годовых, т.е. с доходностью равной ставке рефинансирования (табл. 3.4.7). 

     Таблица 3.4.7

     Расчет  полученной выгоды за счет сокращения дебиторской задолженности

     Источник: данные автора. 

     Произведем перераспределение высвободившихся финансовых ресурсов. При перераспределении будем закрывать кредиторскую задолженность, в частности долгосрочные, краткосрочные займы и кредиты, а также задолженность перед поставщиками и подрядчиками (табл. 3.4.8). 
 
 
 
 

     Таблица 3.4.8

     Расчет  полученной выгоды за счет высвобождения  средств 

     (тыс.руб.)

Источник: данные автора 

     За  счет высвобождения финансовых ресурсов и их перераспределения предприятие  получит дополнительную прибыль  в сумме 68860 тыс. руб.

     На  основании полученных данных составим прогнозный  баланс на 2006 год (Приложение 16).

     Снизив  запасы до нормативного уровня нет  нужды содержать многочисленный персонал, огромный склад продукции  и комплектующих.

     Подсчитаем, какую выгоду получим от сокращения штата на примере работников склада.

       На сегодняшний день на складе  задействованы: 

• Четыре кладовщика, их месячный фонд оплаты труда составляет

15 000 руб., среднечасовой тариф 28,41 руб. Кладовщики  работают в две смены. 

• Входной контроль осуществляют два технолога, работают в одну смену, их месячный фонд оплаты труда составляет 12 000 руб., среднечасовой тариф 34,09 руб.;
• Грузчики – 12 человек, работают в две смены, месячный фонд оплаты труда – 45 000 руб., среднечасовой тариф равен 21,31 руб.

       На  примере работы кладовщиков рассмотрим управления учетными данными:

• составление акта о приемке ТМЦ по количеству. Трудоемкость по составлению одного акта - 10 мин. В течение месяца составляется примерно 110 актов о приемке ТМЦ по количеству 110 умножить на 10 равно 1100 мин или 18,33 часа, затраты составят 520,76 руб.
• составление акта о приемке ТМЦ по качеству. Трудоемкость по составлению одного акта - 15 мин. В течение месяца должно составляться 110 актов о приемке ТМЦ по качеству 110 умножить на 15 равно 1 650 мин или 27,5 часов. С учетом того, что акты составляются на партию, где обнаружена негодная продукция, примерно на 1/6 поставок то трудоемкость по составлению его равны 4,58 часа, а затраты равны 156,14 руб.
• регистрация в журнале поступающих грузов. Трудоемкость одной регистрации составляет 3 мин. В течение месяца регистрируется 110 поставок затрачивается 5,5 часа, затраты равны 156,26 руб.
• ведение карточек учета движения ТМЦ включает: перенос остатков с прошлого месяца, запись по оприходованию поступивших ТМЦ от поставщика и с производства; запись об отпуске ТМЦ по требованию в производство и отпуске давальческого сырья в стороннюю организацию; выведение остатка ТМЦ на складе после каждой операции. Трудоемкость по переносу остатков из одной карточки в другую составляет 0,5 мин, 130 шт. соответственно 1,08 часа, затраты равны 30,68 руб. Трудоемкость одной записи по оприходованию составляет 1 мин, по расходу – 1 мин, с учетом выведения остатка. В течение месяца по оприходованию ТМЦ от поставщика делается примерно 330 записей: 110 поставок умножаем на 3 - количество наименований в 1 поставке, трудоемкость составляет 5,5 часа, затраты составят 156,26 руб., По оприходованию ТМЦ с производства трудоемкость составляет  6,97 часа, затраты 198,02 руб.; по отпуску ТМЦ в производство трудоемкость составляет 11 часов, затраты 312,51 руб., по отпуску давальческого сырья в стороннюю организацию трудоемкость 1,1 час, затраты 31,251 руб. Итого: общая трудоемкость ведения карточек учета ТМЦ = 25,65 часа, общие затраты = 728,72 руб. и т.д.

       Сводные данные приведены в приложении 17

     Если  поддерживать объем запасов ровно  на том уровне, который необходим  для выполнения требований заказчика, то для работы на складе  потребуется 2 кладовщика и 6 грузчиков, выгодой  для предприятия будет экономия на ФОТ (фонд оплаты труда) улучшение качества работы. Общие затраты уменьшатся по кладовщикам в 2 раза и составят 1179,40 руб.

     От  сюда можно сделать вывод: чем  больше у предприятия запасов, тем  больше должны быть складские площади, больше сотрудников их обслуживает и т.д. тем выше затраты по формированию и содержанию этих запасов. Снижение же уровня запасов на предприятии позволяет сократить все эти затраты, соответственно уменьшить стоимость реализованной продукции и повысить ее конкурентоспособность. 

       Заключение

     В дипломной работе «Управление производственными  запасами» (на примере ЗАО ПО «Трек») были рассмотрены проблемы управления производственными запасами предприятия.

     Для этого были поставлены задачи исследования, которые выполнены следующим  образом.

     Во-первых, раскрыта сущность производственных запасов в деятельности предприятия, их классификация и роль.

     Во-вторых, рассмотрена структура существующих методов и систем управления материальными  ресурсами предприятия, с помощью  которых можно контролировать уровни запасов и определять, какой уровень запаса следует поддерживать, какой запас следует пополнять и каким должен быть объем заказа.

     В-третьих, рассмотрен новый японская метод  «точно в срок» и система управления производством «Канбан», которые  представляют собой комплекс мероприятий для достижения масштабного производства с использованием минимальных материальных запасов.

     На  примере производства шаровой опоры  ГАЗ рассмотрена система «Канбан» на сборочном участке ЗАО ПО «Трек». В сравнении с затратами комплектующих на изготовление шаровой опоры в настоящий момент и при покупке минимального объема комплектующих при системе «Канбан», была выявлена выгода использования на производстве  этого японского метода.

      В-четвертых, дана характеристика ЗАО ПО «Трек» и проанализировано финансовое состояние текущих производственных запасов.

      В-пятых, разработаны рекомендации по эффективному управлению  запасами на ЗАО ПО «Трек».

     Анализ  показал, что главной проблемой  предприятия являются сверхнормативные запасы.

       Из многочисленных способов снижения высокого уровня производственных запасов, которые должны помочь руководству сэкономить часть расходов, вложенные в запасы и удовлетворить производственные требования и требования потребителей в дипломной работе наибольшую популярность получили типовые системы: модель с фиксированным объемом и модель с фиксированным периодом.

     Использование модели с фиксированным объемом  предполагает поставку очередного заказа, когда запас материала снижается  до определенного уровня. Что касается модели с фиксированным периодом, то в ней осуществляется  размещение очередного заказа через заранее  определенный период времени. При работе с отечественными поставщиками на ПО «Трек» используется система управления запасами с фиксированным интервалом поставки. Работа ведется как с дальними поставщиками, так и с ближними. Причем поставка от дальних поставщиков осуществляется достаточно крупными партиями с большим временным интервалом. Дефицит материалов на складе недопустим т.к. производство поточное и простои производства принесут большие потери как материальные, так и возможны потери доли рынка. Выбор такой системы управления запасами обусловлен тем, что транспортировка материалов с дальних расстояний  связана с высокими издержками, а изменение объема хранимого на складе товара не сильно влияет на общие издержки, т.е. хранение больших объемов материалов на складе влечет за собой значительно меньшие издержки, чем организация частых транспортировок. Модель управления запасами с фиксированным периодом времени облегчает задачу планирования и учета запасов.

     На  основания анализа излишек материалов за период 2003-2005 годов была разработана  методика сокращения остатков на складе до планового месячного потребления  в производстве.

      На  основании проведенного анализа  Управлению Материально - Технического Снабжения ПО «Трек» следует пересмотреть политику закупок и перейти к системе планирования поставок.

      Чтобы избежать возникновения избыточных запасов можно рекомендовать  для планирования потребности в  запасах составлять так называемые DRP –отчеты.

      Запасы  сырья и материалов с высокой  себестоимостью должны быть минимальны; страховых запасов должно быть достаточно для выполнения оперативных заказов; создание излишних запасов оправдано, если есть уверенность, что они будут  востребованы и рост цен на них позволит компенсировать стоимость кредитных ресурсов.