Формування та реалізації міжнародної конкурентної стратегії підприємства

До квадранту “важкі діти” відноситься виробнцитво обладнання, такого як машини постійного струму та інши. Низька частка ринку, але високі темпи зростання. «важких дітей» необхідно вивчати. У перспективі вони можуть стати як “зірками”, так і “знаками питання”. Якщо існує можливість переведення в зірки, то потрібно інвестувати, інакше -позбуватися.

Проаналізуємо зовнішні ринки на яких працює підприємство “Електроважмаш”.

Аналіз ділового зовнішнього  середовища необхідний для передбачення майбутніх процесів його розвитку. Це дає змогу своєчасно вживати  заходи щодо адаптації до змін у  зовнішньому середовищі на основі розробки і реалізації стратегічних рішень на вищому рівні управління.

Рівень конкуренції  на ринку енергетичного устаткування оцінюється як

досить високий. З боку потенційних замовників пред'являються  високі вимоги по ефективності, надійності, термінам виготовлення, управлінню проектом і післяпродажному обслуговуванню що вимагає від учасників ринку постійного поліпшення своєї продукції, оптимізації виробничого процесу і зниження витрат за рахунок ефективного управління.

Зараз світовий ринок  енергетичного машинобудування оцінюється в 70 млрд. дол., а в перспективі до 2025 року може досягти 100-110 млрд. дол.(у поточних цінах). Найбільшими представниками на ринку є корпорації Siemens, Alstom, General Electric, Mitsubishi Heavy Industries та ін.

Рис. 3.2 Структура світового ринку енергетичного устаткування, %

 

Останніми роками іноземні виробники стали проявляти активність на українському ринку, а також на традиційних для України ринках енергетичного машинобудування - в  країнах СНД і Азіатського  регіону. При цьому вони використовують усі можливі методи, щоб витіснити українських виробників, зокрема, демпінгові ціни і кредитування споживачів на вигідних для них умовах.

Останнім часом в  галузі особливо виразно стала проявлятися  тенденція до консолідації активів: серед великих енергомашинобудівних корпорацій проходять процеси злиття і поглинань, результатом яких повинне стати ефективніше фінансування НІОКР і поява компаній, здатних поставляти усю лінійку продукції. В результаті такого злиття, наприклад, Alstom з ABB і Siemens з Westinghouse, з'явилися галузеві конгломерати.

Ці тенденції створюють  нові загрози для вітчизняного енергетичного  машинобудування. Якщо до злиття українські компанії брали участь в міжнародних  консорціумах по постачанню устаткування, виконуючи в них частину робіт, то зараз зарубіжним виробникам немає необхідності в підключенні до цих проектів українських машинобудівників. Багато в чому це обумовлено відокремленістю українських компаній, через що вони обмежуються постачанням на ринок окремих агрегатів і функціональних вузлів електростанцій. У сьогоднішньому положенні для постачання на ринок комплексного продукту - електростанції сучасного рівня "під ключ" окреме українське підприємство не має в розпорядженні усього необхідного продуктовим рядом.

Крім того, різко збільшились  витрати при збереженні відносно невисокої ефективності виробничого  процесу, у тому числі із-за малих  розмірів серій, що випускаються, привели  до того, що ціни на українське енергетичне  устаткування вже перевищили рівень цін на аналогічне устаткування китайського виробництва і впритул підійшли до рівня цін провідних європейських, американських і японських компаній.

Підприємство є експортоорієнтованим, на зовнішні ринки реалізується більш  ніж половина виробленої продукції. При цьому експорт недиверсифікований і припадає переважно на країни СНД (насамперед Росію).

Розглянемо Росію як найбільший споживач продукції “Електроважмаш”  і найбільш перспективний зовнішній  ринок.

У 2011 році Міністерством  промисловості і торговлі Росіі була прийнята стратегія розвитку енергомашинобудування Російської Федерації на 2010 - 2020 роки і на перспективу до 2030 року. У зв'язку з чим  в період з 2011 по 2030 роки планують додатково ввести від 173 ГВт до 228,5 ГВт нових генеруючих потужностей.

Ключовим чинником затребуваності продукції енергетичного машинобудування  на ринку Росії є об'єм потреби  у встановленій потужності, не задоволений  потужностями діючих електростанцій.

Оцінка потреби у  встановленій потужності приведена  на рис.3.3.

Рис.3.3. Потреба у встановленій потужності Росії

 

В цілях забезпечення представленої  програми розвитку гідроенергетики  згідно зі Стратегією планується виконати програму введень енергоблоків ГЕС  і ГАЕС в об'ємах встановленої потужності, приведених на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Програма введнь енергоблоків ГЕС і ГАЕС Росії

 

Найбільшим конкурентом  підприємства ДП “Електроважмаш”  на російському ринку виступає концерт  “Силові машини” який постачає обладнання у 57 країн світу і є  найбільшим виробником на території  Росії.

Прибуток компанії за 2011 фінансовий рік склав 570 тис. доларів  США [77], що у вісім раз  більш ніж  показники підприємства ДП “Електроважмаш” за той же проміжок часу.

За рахунок об'єднання  в концерні восьми підприємств, воно може забезпечити більшу номенклатуру товару, що є важливою конкурентною перевагою. 6,8% процентів із 7% долі Росії у забезпеченні енергетичним обладнанням належать концерну “Силові машини”.

Тому треба прикласти  зусилля підприємства ДП “Електроважмаш”  для формування міжнародної конкурентної стратегії і збільшення конкурентних переваг, що дозволить підприємству конкурувати з такими підприємствами як “Силові машини”.

 

2. Рекомендації щодо обгрунтування вибору міжнародної конкурентної стратегії підприємства

 

Проаналізувавши ринок було запропоновано формування функціональної міжнародної стратегії, яка забезпечить більш ефективну роботу підприємства у всіх структурних підрозділах, які спеціалізуються на виконанні певних функцій.

Мета стратегії :

1. визначення пріоритетних напрямів зовнішньоекономічного розвитку підприємства середньострокову і довгострокову перспективу і шляхів їх реалізації.

Підприємство у машинобудівній галузі може досягти успіху лише якщо має технологічні переваги у порівнянні із конкурентами, тому значна увага  була приділена саме технологічно-інвестиційному розвитку.

У рамках реалізації  стратегії мають бути вирішені наступні завдання:

1. Створення системи інноваційного розвитку підприємства на основі науково-технічного і інноваційного потенціалу підприємства.
2. Створення конкурентоздатної нової техніки і технологій для вирішення стратегічних завдань розвитку електроенергетики, що забезпечують безпечну і надійну роботу ДП “Електроважмаш”.
3. Подолання технологічного відставання виробництва ДП “Електроважмаш” від провідних світових виробників на основі освоєння інноваційних розробок високотехнологічного енергоефективного устаткування і модернізації підприємства.
4. Створення організаційної і технологічної інфраструктури, сприяючої ефективному створенню і впровадженню нової техніки і технологій для вирішення стратегічних завдань розвитку підприємства.
5. Розвиток мережі інжинірингових центру підприємства для забезпечення комплексного підходу в процесі створення і впровадження високотехнологічного устаткування у рамках інвестиційних проектів.
6. Максимальна локалізація на підприємстві виробництва устаткування енергетичного машинобудування, що випускається по ліцензіях іноземних виробників або у рамках спільних підприємств з іноземною участю.
7. Створення устаткування для нових високоефективних екологічно чистих технологій для виробництва електричної і теплової енергії.
8. Підвищення надійності, живучості, керованості і ефективності електроенергетики, в т.ч. створення високотехнологічного устаткування і програмно-апаратних засобів для сучасних інтелектуальних електроенергетичних систем.
9. Створення техніки і технологій для здійснення ефективних енергозбережних заходів, зниження втрат електроенергії в електричних і тепло в теплових мережах.
10. Развиток інформаційної і телекомунікаційної інфраструктури підприємства в цілях прискорення процесу розробки і впровадження нових зразків устаткування.
11. Створення і впровадження сучасних систем діагностики і моніторингу технологічного устаткування на об'єктах електроенергетики.
12. Розвиток системи підготовки і підвищення кваліфікації кадрів для підприємства.
13. Курси підвищення кваліфікації для фахівців підприємства.
14. Навчальні програми сувмісно з вищими навчальними закладами.
15. Збільшення інвестиційної привабливості підприємства.

Для виконання вказаних завдань у рамках реалізації стратегії мають бути здійснені наступні заходи:

1. Створення умов для зростання інвестицій в оновлення основних фондів і технологічну модернізацію підприємства ДП “Електроважмаш” за рахунок вдосконалення амортизаційної політики, включаючи впровадження механізмів прискореної амортизації.
2. Реалізація проектів, пов'язаних з впровадженням інноваційних розробок, ресурсо- і енергозбережних технологій, технічним і технологічним переозброєнням підприємства.
3. Розробка нової конкурентоспроможної продукції  у рамках рішення задачі по підвищенню енергоефективності підприємства.
4. Підтримка науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт по розробці базових і проривних технологій енергетичного машинобудування, що відповідають вимогам ринку і стратегіям розвитку сучасної електроенергетики.

Процес формування міжнародної  конкурентної стратегії наведен  на рис.3.5.

 

 Рис. 3.5. Процес формування міжнародної  конкурентної стратегії

          Реалізація стратегії планується  в три етапи:

I етап - формування системи  інноваційного розвитку підприємства на основі науково-технічного і інноваційного потенціалу, технічне переозброєння підприємства для випуску конкурентоспроможної на внутрішньому ринку уніфікованої енергомашинобудівної продукції.

        II етап - освоєння серійного випуску  конкурентоспроможної на світовому ринку енергомашинобудівної продукції.

       III етап - задоволення внутрішніх потреб  ринку в енергомашинобудівній  продукції, завоювання 1,2 % світового  ринку енергомашинобудівної продукції.

Сценарії розвитку російського  енергетичного машинобудування залежать від наявності, рівня і методів підтримки галузі державою. Аналіз перспектив розвитку галузі показав наявність трьох варіантів.

Нині на підприємство  ДП “Електроважмаш” діють наступні чинники:

1. Незадовільний стан і технологічний рівень основних виробничих фондів підприємства, що робить безпосередній вплив на якість і собівартісті продукції, що випускається.
2. Технічне відставання продукції, викликане недостатніми інвестиціями в НІОКР по розробці перспективної продукції і ключових комплектуючих.
3. Нестача кваліфікованих кадрів, здатних забезпечити інноваційний розвиток енергетичного машинобудування.

          В якості можливих варіантів  рішення проблем пропонуються  наступні:

1. Еволюційна стратегічна альтернатива, при реалізації якої здійснюється пряме інвестування фінансових ресурсів у підприємство при збереженні існуючих механізмів формування і впровадження новітніх технологій. Ця  стратегія характеризується процесом проведення досліджень і подальшої реалізації різних варіацій техніко-економічного розвитку підприємства, конкурентний відбір однієї технології з декількох альтернативних і самоорганізація підприємства для розвитку вже відібраної технології. Перевагами цієї стратегії є отпрацьованість системи управління, що склалася, зниження витрат управління, можливий ефект в середньостроковій перспективі, а ризиками - недостатність бюджетних коштів для вирішення поставлених завдань, тривалий термін відбору і освоєння інноваційних технологій, ефективність при зростанні складності поставлених завдань, формалізація інноваційного процесу, звуження бази для довгострокового розвитку, що падає.
2. Інвестиційний стратегічна альтернатива, при реалізації якої здійснюється формування на підприємстві центрів компетенції і розвиток їх науково-технологічної бази за рахунок інвестицій. Ця стратегія характеризується процесом освіти на базі провідних галузевих підприємств-розробників і виробників галузевих інститутів (центрів компетенції), завдання яких полягає в розробці високоефективної конкурентоздатної продукції і подальшій передачі технічної документації на дружні підприємства-виробники для освоєння серійного виробництва і впровадження на підприємствах.

Перевагами цієї стратегії  є відсутність розмитості науково-технологічного потенціалу окремих підприємств, розробляючих і таких, що виробляють устаткування енергетичного машинобудування, для довгострокового розвитку, можливість реалізації окремих проривних напрямів науково-технічного розвитку, а ризиками - некоректність вибору напрямів інвестицій, відмова підприємств електроенергетики від купівлі результатів реалізації інвестиційних проектів, невідповідність вибраних рішень завданням, неефективність використання підприємствами  нового устаткування енергетичного машинобудування.

3)  Партнерський стратегічна альтернатива, при реалізації якої здійснюється розвиток механізмів державно-приватного партнерства в частині розробки і передачі інноваційних технологій енергомашинобудування в електроенергетику, залучення електроенергетичних компаній, а також нових інвесторів до участі в реалізації інвестиційних проектів у поєднанні з посиленням їх ролі у виробленні і ухваленні рішень. Ця стратегічна альтернатива характеризується процесом формування і розвитку організаційних структур державно-приватного партнерства (консорціумів), які забезпечують реалізацію інвестиційних проектів увпродовж усього періоду від створення до впровадження устаткування енергетичного машинобудування.