Программа маркетинговых коммуникаций на примере ОАО "АЯН"

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ХАКАССКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА

 

 

Кафедра маркетинга и  коммерции

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Маркетинговые коммуникации»

 

на тему: ПРОГРАММА МАРКЕТИНГОВЫХ

КОММУНИКАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО "ХЛЕБ"

 

 

 

Студент 4 курса гр. М-08-4 Смелый Ульян Павлович                            (Ф.И.О.)       (подпись)

Научный руководитель  Кривошеев Антон Владимирович                                    (к.э.н.)                      (подпись)

 

 

 

Оценка                                                      Допустить к защите

                                        

(подпись научного  руководителя)

 

 

 

 

 

Дата защиты:   «      »                       2012 г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Абакан 2012 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………….....	3
Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования в маркетинге…………………………………………………………………………… 1.1. Понятие стратегического планирования…..…………………………… 1.2. Оценка текущего  состояния деловой активности  и перспектив ее развития…………………………………………………………….................	5 5   8
1.2.1. Анализ хозяйственного  и продуктового портфелей………….. 1.2.2. Ситуационный анализ………………………………………....... 1.2.3. ПИМС-анализ……………………………………………………. Глава 2. Аналитическая  часть……………………………………………....... 2.1. Краткая характеристика  предприятия………………………………….. 2.2. Оценка конкурентных  позиций предприятия ОАО «АЯН»………………………………………………………………………….	9 19 23 25 25   27
2.3. Анализ маркетинговой деятельности…………………………….	36
Глава 3. Маркетинговая политика предприятия ОАО «АЯН»…………….............................................................................................	39
3.1. Разработка предложений  по совершенствованию маркетинговой  деятельности на ОАО «АЯН»……………………………………………………	39
Заключение…………………………………………………………………….	45
Список используемой литературы……………………………………….......	47

 

ВВЕДЕНИЕ

Многофункциональность современных корпораций ведет к  созданию сложных, часто гибридных, организационных структур. Высокие  темпы изменений внутренней и внешней среды требуют особого индикатора, который указывал бы на необходимость корректировки организационной структуры. Таким индикатором и одновременно механизмом управления является стратегическое планирование. Оно позволяет определить ключевые направления деятельности, связать их воедино, потом «разбить» на отдельные задачи распределив ответственность за их выполнение и контролируя эту деятельность.  В то же время изменение стратегического плана будет индикатором того, что необходимо проанализировать организационную структуру.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

Цель данной работы заключается в исследовании теоретических и практических основ стратегического планирования в маркетинге и способы применения его на практике.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

- рассмотреть теоретические  основы стратегического планирования  в маркетинге (понятие, оценку  текущего состояния деловой активности);

- провести анализ текущего  состояния ОАО «АЯН» и оценить  конкурентные позиции данного предприятия;

- разработать стратегический  план на примере ОАО «АЯН»  и дать методические рекомендации.

Объектом исследования является открытое акционерное общество «АЯН».

Предметом исследования является стратегическое планирование в маркетинге.

Методологическим вопросам организации стратегического планирования, проблемам стратегического маркетинга посвящено множество публикаций. Среди зарубежных можно выделить работы Ф. Котлера, Р. Акоффа, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Дойля и др. Среди отечественных немаловажны труды Г.Л. Азоева, О.М. Беленова, Е.П, Голубкова, В.Д. Марковой, Р.А. Фатхутдинова и др. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

ПЛАНИРОВАНИЯ  В МАРКЕТИНГЕ

1.1 Понятие  стратегического планирования

Ключевую роль в решении  стратегических задач организации  играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс  разработки и поддержания стратегического  равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Стратегическое планирование в маркетинге направленно на достижение поставленных целей с ориентацией на эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов предприятия¹.

 

Рисунок 1 - Стратегическая маркетинговая программа.

 

Миссия организации - выраженное словесно основное социально значимое (помимо получения прибыли) функциональное назначение организации в долгосрочном периоде.

Миссия определяет место, роль и положение фирмы в обществе, его общественный статус. Ее можно  рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес, или как основную деятельность предприятия. Миссия позволяет рядовым работникам и руководителям взглянуть на деятельность  предприятия в перспективе, что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникативную роль - как внутреннюю (для разъяснения целей деятельности предприятия), так и внешнюю (для информирования акционеров, поставщиков и потребителей).

Наиболее существенную роль в процессе стратегического планирования играет маркетинг. Маркетинговым подразделениям приходится решать задачи разной сложности, масштабов и уровня неопределенности.

Стратегический маркетинг  как процесс служит отправной  позицией для стратегического планирования и предусматривает²:

- стратегический анализ  среды, рынка, конкуренции и  факторов, влияющих на деятельность компании и отдельные ее хозяйственные единицы, а также прогнозирование тенденций в сфере бизнеса;

- установление целей  и формирование корпоративных стратегий и стратегий для хозяйственных единиц;

- выбор стратегий целевого  рынка для каждой хозяйственной  единицы, установление маркетинговых  целей, внедрение и управление  позиционированием.

Все стратегические маркетинговые  решения должны быть сведены в стратегический маркетинговый план. Каждая часть процесса стратегического планирования представляет собой структурный блок данного плана. Важным аспектом планирования является решение о том,  как объединить стратегическое планы различных уровней компании. Последним этапом планирования (и в то же время началом следующего цикла этого непрерывного процесса) является стратегическая оценка маркетинговой деятельности.

Перечень основных элементов  стратегического маркетинга и критерии, на основе которых формируется содержание элементов стратегии.

 

 

Таблица 1 - Элементы стратегического  маркетинга

Элемент	Ориентир при  выборе стратегии	Условия, ограничения, критерии
Стратегия организации	Цели организации	Профиль организации, ресурсы, возможности
Стратегические цели	Целевая доля рынка; доходность	Рыночная привлекательность сегментов
Целевые потребители	Расширение рынка, развитие  или диверсификация; эффективность	Жизненный цикл товара, рыночные сегменты/ потребности покупателей; уровень конкуренции
Конкурентоспособность	Стратегия конкуренции; конкурентное позиционирование	Угроза со стороны  конкурентов
Маркетинговая программа	Маркетинговый микс: стратегии  товарные, ценовые, сбытовые, распределения и продвижения	Потребность целевых  сегментов; обеспечение взаимосвязи  всех элементов; соотношение ресурсов и прибыли
Организация и внедрение	Структуры и системы; квалификация; опыт; понимание стратегии	Потребность в стратегии, кадры, корпоративная политика
Деятельность на рынке	Выбор наилучшей стратегии и ее внедрение	Качественный анализ; выбор стратегии; качество плана маркетингового микса

 

Организации для грамотного осуществления стратегического  планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.

Как правило, организации  имеют несколько СХЕ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре организации: одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других — иметь один совместный бизнес.

СХЕ может быть отдельной  организацией, отделением организации, подразделением организации с одной продуктовой линией, а иногда — с одним продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования.

Считается, что выделение  СХЕ должно удовлетворять следующим  трем критериям³: 1) СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять собой отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

 

1.2 . Оценка текущего состояния деловой активности и перспектив ее развития

Прежде всего необходимо оценить текущее состояние и  перспективность отдельных видов деятельности на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса — другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных СХЕ и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени («снимать урожай» с рынка), или ликвидировать.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния отдельных видов деятельности и перспектив их развития. Важнейшими из них являются следующие:

• Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
• Ситуационный анализ.
• ПИМС-анализ.

 

1.2.1. Анализ  хозяйственного и продуктового  портфелей 

Оценка степени привлекательности  различных идентифицированных СХЕ  организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на применении решетки планирования СХЕ (матрица корпорации General Electric или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке, и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность⁴.