Метод SWOT-анализа в исследовании систем управления

     Оценивая  возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и то же [15, с. 131]. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности — некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью.

     Слабые  и сильные стороны компании, а  также ее способность конкурировать  позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие.

     Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т. е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении (таблица 6).

     5-й  шаг: сведение данных в одну  четырехпольную таблицу SWOT-анализа результатов исследования. Ранжирование, уточнение формулировок сильных и слабых сторон. Выборка 3-5 (это наиболее оптимальное количество) самых важных сильных и слабых сторон, составление для них краткого названия — «ярлычков». 

     Таблица 6 Примеры рыночных возможностей и угроз

 

     6-й  шаг: Ранжирование, уточнение формулировок  возможностей и угроз. Выборка  3-5 (это наиболее оптимальное количество) самых важных возможностей и угроз, составление для них краткого названия — «ярлычков».

     На  этом же этапе должны быть разработаны  и обозначены компенсирующие мероприятия  для каждой из угроз, чтобы нейтрализовать ее или преобразовать в возможность.

     7-й  шаг: сведение избранных сильных  и слабых сторон, возможностей и угроз в четырехпольную матрицу граничных стратегий [4, с. 97—99] (таблица 7). 

     Таблица 7 Четырехпольная матрица граничных стратегий

     Стратегическое  действие 1 — агрессивная стратегия или стратегия предельного оптимизма. Предполагается реализация возможностей, опираясь на сильные стороны (в предположении, что нет ни слабых сторон, ни угроз).

     Стратегическое  действие 2 — конкурентная стратегия. Предполагаются только возможности и слабые стороны (сильные стороны и угрозы не учитываются).

     Стратегическое  действие 3 — консервативная стратегия. Сильные стороны используются для защиты от внешних угроз (без учета возможностей и слабых сторон).

     Стратегическое  действие 4 — парадоксальная стратегия. Предполагается, что есть только слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон, т. е. условия близки к катастрофическим.

     Для каждой стратегии отрабатывается система  прогнозирования и планирования, структура компании и штатное  расписание, система мотивации персонала  и система учета ресурсов и  затрат (по проектам и направлениям бизнеса).

     А. Томпсон и А. Стрикленд [12, с. 91] искали аналогии SWOT-анализа со стратегическим балансом: «Внутренние сильные стороны компании представляют конкурентные активы, ее внутренние слабые стороны представляют конкурентные пассивы». Хотя и здесь, в отличие от любого баланса, бросается в глаза основной недостаток SWOT-анализа: качественная, а не численная характеристика бизнес-процессов. В то же время, — говорят Томпсон и Стрикленд, — «SWOT-анализ является необходимым компонентом оценки стратегического положения». На основе данных SWOT-анализа делаются «выводы о состоянии компании и необходимости стратегических изменений».

     8-й  шаг: формулировка критериев.  Необходимо определить условия,  при которых та или иная  стратегия запускаются на реализацию; выбрать базовую стратегию достижения  цели на текущий момент.

     9-й  шаг: анализ базовой стратегии  на основе тех, которые не  были выбраны. Например, выбираются  некоторые мероприятия, которые  необходимо провести до того, чтобы облегчить и ускорить  переход — в случае необходимости  при изменении условий — на другую базовую стратегию.

     Итоговая  стратегия будет состоять из базовой  с добавлением некоторых элементов  других стратегий, которые будут  запущены при определенных условиях или которые придется запустить  в случае наступления «часа Х».

     10-й  шаг: примерная оценка стоимости реализации выбранной стратегии, подразумевающей не только финансовые и материальные затраты, но и временные затраты первых лиц (часто этот фактор – определяющий).

     11-й  шаг: подготовка и утверждение  плана-графика (с ответственными  лицами и ожидаемыми результатами) и бюджета (включающего затраты на компенсацию основных рисков и на мотивацию менеджеров).

     На  этом же шаге собственником, собранием  акционеров или советом директоров утверждается стратегия, а также  порядок ее изменения (периодические коррекции через определенный срок) и публикации (основных положений или фрагментов («стратегических легенд»)).

     SWOT-анализ позволяет произвести комплексное тестирование маркетинговой среды для осуществления выбранной стратегии, согласно целям собственника, бюджету и наличию материальных и человеческих ресурсов. Также он определяет границы ее применимости, а также условия перехода на другие стратегии.

     Существуют  некоторые модификации этой методики:

• Для оценки важности и силы влияния факторов на предприятие используются количественные методики SWOT-анализа:

1) бального SWOT-анализа с использованием четырехпольной матрицы (оценивается бальная возможность связи факторов по группам стратегических действий, с анализом их негативного (от -3) до позитивного (+3) воздействия);

2) балльного SWOT-анализа с использованием табличной формы (ранжирование каждого фактора среды количественно (например от 1 до 10, разбитых по оценкам — низким, средним и высоким). Затем предлагаются варианты улучшения каждого фактора, не удовлетворяющего ведению цели).

• Отдельно разбираются матрицы возможностей (отражающие вероятность использования возможности и ее влияние) и матрицы угроз (отражающие вероятность реализации угрозы и ее возможное последствие) для определения их (возможностей и угроз) важности и необходимости изучения.

2. SWOT-АНАЛИЗ  КОМПАНИИ «ДОКТОР  БОРМЕНТАЛЬ» (ФИЛИАЛ  г. КОРОЛЕВ)

2.1 Характеристика компании  «Доктор Борменталь»

   Международное медико-психологическое объединение "Доктор Борменталь включает около 85 центров, из них 12 имеют развернутую реабилитационную программу.

   16 февраля 2009 года в городе Королеве  открылся филиал копании «Доктор Борменталь». В нем созданы все условия для людей, желающих обрести стройность.

   Центр снижения веса «Доктор Борменталь»  расположен на ул. Калинина, ТДЦ "Сигма" (дом 6б) в арендуемом офисе.

   Финансирование  развития центра осуществляется за счет его прибыли.

   Стратегическое  управление осуществляется учредителями, один из которых является директором Центра и осуществляет оперативное  управление.

     Список  услуг, предоставляемые  Центром:

     — коррекция избыточной массы тела в рамках группового тренинга;

     — поддерживающая программа в течение года;

     — индивидуальное консультирование по вопросам, связанным с коррекцией излишнего веса;

     — школа стройности;

     — индивидуальное психологическое консультирование;

     — экспресс-поддержка;

     — продажа книг, пищевых весов, дисков.

     У организации сложился стабильный круг постоянных клиентов, устойчивые связи  с поставщиками. 
 
 

2.2 SWOT-анализ компании «Доктор Борменталь»

   Анализ  макросреды

   Анализ  макросреды проводится посредством  применения STEP-анализа, позволяющего выявить и оценить влияние на организацию социальных, технологических, экономических и политических факторов.

     На основе анализа были выявлены основные факторы макросреды организации (таблица 9).

        Таблица 9 Основные факторы макросреды для компании «Доктор Борменталь» (филиал г. Королев)