Маркетинговые исследования потребителей туристского продукта

      Как видно из таблицы  наибольший интерес для туристических фирм составляют покупатели в возрасте 26 - 40 лет, которые заявляют интерес на 6 - 8 видов отдыха из 12, приведенных в таблице.

      В результате опроса потребителей туристского продукта, получены сведения о намерениях посетить ту или иную страну в зависимости от пола и семейного положения туристов приведены в таблицах 2.18. и 2.19.

Таблица 2.18.

Предпочтения стран выезда в зависимости от пола туристов

      Данные таблицы 2.18 несомненно интересны для дальнейшего использования при проведении рекламных компаний.

                                                                                                                                     Таблица 2.19.

Предпочтения стран выезда

в зависимости от семейного положения туристов

      Во внешней среде постоянно протека­ют динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и появляется нечто новое. Одна часть этих про­цессов открывает благоприятные возможности для фир­мы. Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности фирме необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности в будущем, так и появляющие­ся новые возможности. Поэтому маркетинг, исследуя вне­шнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе. Например, хорошие перспективы оказания широкого ком­плекса туристских услуг могут стать нереальными при от­сутствии необходимых финансовых средств. Именно поэто­му сильные и слабые стороны внутренней среды предпри­ятия в такой же мере, как угрозы и возможности, изучают­ся в процессе ситуационного анализа.

Рассмотрим схему определения конкурентных преимуществ на рис.2.2

Рис.2.2. Определение конкурентных преимуществ

       Как видим, ситуационный анализ основывается на результатах мар­кетинговых исследований. Их проведением до­стигается выявление рыночных возможностей предприятия.

      Ситуационный анализ главным образом направлен на выявление:

      • возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней маркетинговой среде;

      • сильных и слабых сторон, которые определяются со­стоянием внутренней маркетинговой среды предприятия. После того, как конкретный список возможностей и угроз, сильных и слабых сторон составлен, необходимо уста­новить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить мар­кетинговые возможности туристской фирмы.

      Маркетинговые возможности туристского предприятия используются как привлекательные направления маркетинговых уси­лий предприятия, посредством которых предприятие может добиться конку­рентных преимуществ.[30] Это:

-       Конкурентные преимущества - материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для туристского предприя­тия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе.

-       Материальные (осязаемые) активы - это физические и финансовые ресурсы предприятия (основные фонды, де­нежные средства и т. д.).

-       Нематериальные (неосязаемые) активы - это, как пра­вило, качественные характеристики предприятия  - такие, как престиж, имидж предприятия, квалификация персо­нала и т. д.

      Для определения конкурентных преимуществ доволь­но широко применяется метод SWOT (аббревиатура со­ставлена из первых букв английских слов Strengt, Weaknesses, Орроrtunies, Тheats - сила, слабость, возмож­ности, угрозы). Метод предусматривает использование матрицы, которая имеет следующий вид (таблица 2.20.).

      Слева выделяются два раздела (сильные стороны, сла­бые стороны), в которые соответственно вносятся все вы­явленные на первом этапе анализа сильные и слабые сто­роны предприятия. В верхней части матрицы также выде­ляется два раздела (возможности и угрозы), в которые вно­сятся все выявленные возможности и угрозы.                          

                                                                                                                                  Таблица 2.20.

Матрица SWOT

        На пересечении разделов образуется четыре поля: поле "СИВ" (сила и возможности); поле "СИУ" (сила и угро­зы);  поле "СЛВ" (слабость и возможности); поле "СЛУ" (слабость и угрозы). На каждом из данных полей маркетологи  рассматривают все необходимые   парные комбинации и выделяют те, которые должны быть учтены в первую очередь.

       Наиболее благоприятные маркетинговые возможнос­ти открывает поле "СИВ", которое позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле "СЛВ" позволяет за счет появившихся возмож­ностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования сил предприятия для устранения угроз предполагает поле "СИУ". И, нако­нец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле "СЛУ", для которого характерны слабость позиций пред­приятия  надвигающиеся угрозы. [31]

              Конкурентными преимуществами ООО "Алма-Тур" в сфере туристических услуг являются:

     - известное имя;

     - высокое качество оказываемых услуг;

     - индивидуальный контакт с клиентами;

    - ориентация на потребителя, его запросы и поже­лания;

     - устойчивая клиентура;

    - действенная реклама;

    - благоприятные условия для продажи услуг;

    - квалификация персонала, грамотный менеджмент;

    - опыт работы и т. д.

      Одна из основных целей маркетинга  в ООО "Алма-Тур" - установление максимально возможной планомерности и пропорциональ­ности в деятельности туристского предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопреде­ленности и риска, а также обеспечить концентрацию ре­сурсов на выбранных приоритетных направлениях разви­тия.

      Для оценки своих сравнительных преимуществ по перечисленным вопросам, в ООО "Алма-Тур" используется метод сегментации рынка по основным конкурентам, позволяющий систематизировать информацию. Удобно эту информацию предоставить в виде следующей таблицы 2.21.

                                                                                                                                         Таблица 2.21.

Динамика сравнительных преимуществ туристических фирм

в реальном секторе туризма