Маркетинговая характеристика предприятия (на материалах ОАО "Камволь")

У ОАО «Камволь» есть три серьёзных конкурента:

- ОАО «Свитанак» (г.Жодино);

- ООО «Купалинка» (г.Минск);

- АО «Октябрь» (г.Москва).

Но всё же основным конкурентом является ОАО «Свитанак».   ОАО «Свитанак» - единственное в Республике Беларусь и одно из немногих на территории СНГ предприятие, имеющее полный комплект оборудования для производства бархатоподобного полотна и освоившее технологию изготовления продукции из него. Изделия из такого полотна обладают шелковистым блеском и мягким грифом, практичны и комфортны при эксплуатации и пользуются стабильным покупательским спросом как в республике, так и на рынках дальнего и ближнего зарубежья.

Теперь необходимо проанализировать положение ОАО «Камволь» по сравнению с его основным конкурентом – ОАО «Свитанак» (г.Жодино). Анализ проводится в табличной форме (табл. 2.2).

Вывод: хорошее географическое положение и широкий ассортимент продукции создают благоприятные условия для наращивания прибыли на ОАО «Камволь», но  низкие затраты на рекламу и высокие издержки на производство уменьшают размер прибыли, что приводит к нестабильному финансовому положению.

1. - самая слабая конкурентная позиция
2. - слабая конкурентная позиция;
3. - средняя конкурентная позиция;
4. - сильная конкурентная позиция;
5. - самая сильная конкурентная позиция.

Исключение составляет фактор – цена (Р2). Для потребителей цена является одним из основных показателей оценки. Основной принцип: чем дешевле, тем лучше.

Среди конкурентов представлены: конкурент №1 – Свитанак (г. Жодино), конкурент №2 – ООО «Купалинка» (г.Минск). Данные конкуренты выбраны по той причине, что они наиболее известны на рынке данных услуг.

Далее, на рис. 2.1 представлены данные в графической интерпретации.

Рис. 2.1 − График анализа деятельности конкурента

—— - ООО «Купалинка» (г.Минск)

          - ОАО «Камволь» (г. Минск)

• • •   ОАО «Свитанак» (г. Жодино).

Рекомендуется применить SWOT – алгоритм изучения сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны окружения.

Рассмотрим сильные  и слабые стороны, угрозы и возможности  развития рассматриваемого нами предприятия.

Внутренние  сильные стороны предприятия:

1. Контролируется значительная часть рынков сбыта основных видов продукции;
2. Значительная часть нового основного оборудования;
3. Тенденция наращивания объемов производства и услуг (наличие потенциальной мощности предприятия);
4. Ориентация на увеличение объемов производства, повышение производительности труда;
5. Высокий имидж предприятия на рынках сбыта;
6. Стабильные и длительные связи с потребителями основных товаров и поставщиками ресурсов;
7. Реструктуризация и усиление службы качества;
8. Хорошая квалификация основных производственных рабочих предприятия;
9. Переориентация предприятия в своей деятельности на маркетинг.

Внутренние  слабые стороны предприятия:

1. Слабая творческая активность работников;
2. Слабый уровень корпоративной культуры предприятия, ее служб и подразделений;
3. Жизненный цикл продукции часто завышен из-за различных неувязок, дисциплины, исполнительности при перестройке производства;
4. Разобщенность в координации работы отделов и служб предприятия.

Внешние возможности:

1. Поиск новых незанятых «ниш» на зарубежных рынках;
2. Разработка и внедрение стратегии роста;
3. Формирование положительного имиджа предприятия, товаров и услуг;
4. Завоевание новых сегментов рынка;
5. Способность обслуживать дополнительных потребителей за счет более полного использования производственных мощностей;
6. Расширение производства и увеличение разнообразия ассортимента продукции;
7. Производство сопутствующих товаров и оказание услуг.

Внешние опасности (риски, угрозы):

1. Конкуренция со стороны аналогичных предприятий (на зарубежных рынках), имеющих лучшее качество товаров и услуг;
2. Очень высокие транспортные тарифы и дорожные сборы при поставке товаров на экспорт;
3. Кризисные явления в экономике, инфляция в республике и отрасли;
4. Кризисные явления в экономике России – одного из основных зарубежных потребителей продукции;
5. Несовершенство существующих в Республике Беларусь законопроектов по поставкам товаров на экспорт.

Для установления связей между слабыми и сильными сторонами, а также возможностями и угрозами составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид и представлена в таблице 2.3

Таблица 2.3 − Матрица SWOT- анализа

	Возможности: Поиск новых незанятых ниш на зарубежных рынках; Разработка и внедрение стратегии роста; Формирование положительного имиджа предприятия, товаров и услуг; Завоевание новых сегментов рынка; Способность обслуживания дополнительных потребителей за счет более полного использования производственных мощностей; Расширение производства и увеличение разнообразия ассортимента продукции.	Угрозы: Конкуренция со стороны аналогичных предприятий; Очень высокие транспортные тарифы и дорожные сборы при поставке товаров на экспорт; Кризисные явления в республике и отрасли; Кризисные явления в экономике России; Несовершенство существующих в РБ законопроектов по поставкам товаров на экспорт.
Сильные стороны: Контролируется значительная часть рынков сбыта основных видов продукции; Значительная часть нового оборудования; Тенденция наращивания объема производства и услуг; Ориентация на увеличение объемов производства, рост производительности труда; Высокий имидж предприятия на рынках сбыта; Стабильные и длительные связи с потребителями основных товаров и поставщиками ресурсов; Реструктуризация и усиление системы качества; Хорошая квалификация основных производственных рабочих предприятия; Переориентация предприятия в своей деятельности на маркетинг.	+   +   +   +   +    +   +     -   +   +   +  +   +   +   +   +   +   +   +   +   +   +   +   +   +   +   +   +     +   +   +   +   -    -    +   -   +   +   +   +   +   +       +   +   +   +   +   +   +   -   +   +   -    +   +   +     +   +   +   +   +   +   +	+   -   +   +   -     -    -    -    -   -     +   +   +   +   +   +   +   +   +    -     +   -   -   -      -   -    +   +   +  +       -    -    -    -   -   -   -     -    -   -     +   -    +   +   -
Слабые стороны: Слабая творческая активность работников; Слабый уровень корпоративной культуры предприятия, ее служб и подразделений; Жизненный цикл продукции часто завышен из-за различных неувязок; Слабая дифференциация некоторых видов продукции по ценам, скидкам, качеству; Разобщенность в координации работы отделов и служб. .	+   -    +   -   -   +   +   -    +   +   -   -   -   -     -   +   +   -   +   +   +     +   +   +   +   -   +   +     -   +   +   -    +   +   +	+   -   -   -   -    -    -   -   -   -     +   +   +   +  +     +   -   -   -   -     +   -   -   -   -

Примечание − Источник: собственная разработка

Сильные стороны в  производстве совпадают с тенденциями  увеличения емкости рынка, их можно  определить как возможности роста. Преобладание сильных сторон и благоприятных  внешних возможностей над слабыми  сторонами и внешними угрозами предполагает возможным достижение поставленных целей. Необходимо уделять внимание слабым сторонам. Несмотря на то, что наметилась тенденция роста качества продукции, со стороны технических служб требуется принятие конкретных решений по обработке замечаний и предложений по качеству продукции. Необходимо усилить контроль технологии производства, качества, функциональных параметров выпускаемой продукции. Это должно помочь снизить влияние слабых сторон и укрепить свои позиции на рынке. Анализ угроз и возможностей ОАО «Камволь» представлен в таблице 2.4.

 

 

 

Таблица 2.4 – Анализ угроз и возможностей макросреды ОАО «Камволь»

Факторы составляющих макросреды	Характер влияния на ОАО «Камволь»	Возможная  реакция ОАО «Камволь»
Экономическая составляющая
Высокие темпы инфляции	(-) обесценивание денежных средств	Предусматривание в договорах  индексации платежей в случае их просрочки
	(+) при выплате поставщикам по  долгосрочным займам и товарным  кредитам	Увеличение доли товарных кредитов предприятия поставщиками
	(+) Возможность получения оборотных денежных средств, играя на разнице в курсах валют	Покупка и продажа валюты
Сокращение доходов потребителей	(-) падает покупательная способность на продукцию (-) затрудняется сбыт, вынужденное сокращение скорости оборачиваемости финансовых средств и складских запасов	Проведение маркетинговых исследований, стимулирование продаж,  поиск новых рынков сбыта
Рост безработицы	(+) Удешевление рабочей силы, высвобождение квалифицированных работников	Формирование рациональной кадровой политики предприятия
Социальная составляющая
Рост мобильности населения	(+) Приток новых специалистов с опытом работы	Новый кадровый набор
	(-) Отток имеющихся специалистов в другие отрасли, предприятия и т.д.	недопущение потери квалифицированных кадров
Научно-техническая составляющая
НТП в сфере новых методов обработки	(+) Увеличение ассортимента продаваемой продукции с новыми качествами	Разработка маркетинговых программ продвижения в отношении новых видов радиаторов
	(-) Постепенное удешевление продукции  низшего научно-технического уровня и падение спроса на него	Разработка ценовой и сбытовой политик в отношении устаревшей продукции распродажи, сокращение её складских запасов
НТП в социальной сфере	(-) затраты, связанные с ростом уровня социальных потребностей работников предприятия (+) повышение эффективности  и производительности труда вследствие повышения уровня социального обеспечения работников предприятия	Улучшение условий труда и быта работников предприятия, минимизация затрат, связанных с ростом уровня социальных потребностей

К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние  на ОАО «Камволь» относятся  экономические (составляющие 1, 2), научно-технические (составляющие 1,2) и социальные (составляющая 1). Необходимо отметить, что к наиболее вероятным угрозам следует отнести:

1. ожидание высоких темпов инфляции, влияющих на покупательную способность клиентов;

2. изменение структуры государственных расходов, влияющих на государственные заказы;

3. снижение стабильности в обществе;

К наиболее значимым возможностям можно отнести:

1. возможность свободного выбора сферы и направлений дополнительной хозяйственной деятельности ОАО «Камволь»;

2. увеличение доли молодых людей в общей численности населения, восприимчивых к появлению новых технологий;

3. возможность, во время резкого увеличения инфляции, получения дополнительных оборотных денежных средств, играя на разнице в курсах валют.

 Исходя из результатов,  полученных при оценке существующих  угроз, можно сделать вывод,  что предприятие должно очень  ответственно отнестись к возможному их устранению, путем усиления маркетинговой деятельности на зарубежных рынках. Предприятие должно своевременно реагировать на появление новых угроз, чтобы предотвратить их пагубное влияние на осуществляемую деятельность.

 

2.4. Товарораспределительная сеть (каналы сбыта)

 

Система прямого сбыта предусматривает  непосредственную реализацию продукции  конечному потребителю. У ОАО «Камволь» имеется 2 собственных торговые точки.

Какие преимущества дает ОАО «Камволь» их наличие? Преимуществом, прежде всего, несмотря на существенные внепроизводственные издержки, обусловлены необходимостью затрачивать большое количество ресурсов на осуществление функции непосредственного доведения (продажи) товара до конечного потребителя, при этом, возлагая на себя все коммерческие риски товародвижения, является право ОАО «Камволь» на максимальный объем прибыли, какой только можно выручить от продажи производимой продукции, а также через своих представителей (продавцов торговых точек) поддерживать тесные связи с потребителями. Узнавать отзывы о продукции, дополнительные запросы потребителей к продукции.

Систему прямого сбыта осуществляем следующим способом. В г. Минске находятся два основных рыночных комплекса, которые визуально делят город и его покупателей на две части. Рынки являются самыми проходимыми торговыми точками города, за счет относительной удаленности от магазинов, поддержание более низкого уровня цен, широкого ассортимента товаров.

Организационный план. Руководство  ОАО «Камволь» заключает договора с руководителями рынков о сотрудничестве (фактически — договора аренды), т.е. арендует торговые места для продажи своей продукции.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. — М.: Экономика, 2006.
2. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. — М.: Экономика, 2008.
3. Виноградова С.Н. Организация и технологии торговли. — Мн.: Вышэйшая школа, 2004.
4. Вишняков В.А., Гончаров В.И. Инновационный менеджмент. УМК, Мн., МИУ, 2006.
5. Гончаров В.И. Менеджмент, Мисанта, 2008.-624 с.
6. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. — М.: Инфра-М, 2007.
7. Диксон П. Управление маркетингом. — М.: Бином, 2009.
8. Данько Т.П. Управление маркетингом (методический аспект): Учебн. пособие.-М.: Инфра-М, 2009
9. Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И. Экономика и управление предприятием (фирмой): Учебник. — Екатеринбург, 2008.
10. Кожекин Г.Я., Синица Л.М. Организация производства. — Минск: ИП Экоперспектива, 2008.
11. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2009.
12. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива — СПб.: Перспектива, 2008.
13. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: ПитерКом, 2007.