Разработка бизнес-плана в сфере АПК

Таким образом, анализ «GAP» можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью.

Метод «PDS»

По методу «PDS» («Problem Detection Study») осуществляется исследование ряда углублённых опросов, проводимых для того, чтобы сформулировать проблемы, связанные с использованием данной продукции или услуг. Полученный таким образом примерный перечень проблем используется затем в качестве основы для развёрнутых опросов большого числа респондентов.

Процесс постановки и решения проблем состоит  из двух ступеней и восьми последовательных шагов:

I Ступень:

1. Разработка плана исследования.
2. Опрос главных исполнителей в компании.
3. Опрос заказчиков, исполнителей и советников.
4. Составление перечня проблем и разработка анкет.

II Ступень:

5. Распространение перечня проблем среди постоянных пользователей, случайных и бывших заказчиков.
6. Обработка ответов на компьютере.
7. Анализ ответов.
8. Отчёт.

Хотя этот метод не позволяет вскрыть корни структуры потребностей, он часто помогает хорошо понять проблемы, с которыми сталкиваются потребители, используя тот или иной продукт. Результаты исследований, проводимых по методу «PDS», можно использовать для повышения конкурентоспособности.

 

Модель Мак-Кинси  «7S»

Модель Мак-Кинси  представляет собой способ осмысления проблем, связанных с развитием  или перестройкой организации. Её название идёт от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S»), которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (system), кадров (staff) и стиля (style). Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности, а их взаимосвязь показа на рис. 11.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 11. Семь основных факторов, влияющих на развитие организации, и их взаимосвязь

 

На первом этапе  определяется стратегия, которая разъясняет, на чём компания должна концентрировать  свои усилия и знания и какие согласованные  действия нужно произвести, чтобы  добиться существенных конкурентных преимуществ.

На втором этапе  рассматриваются сильные стороны организации, а также какие навыки надо развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жёсткие требования, что она оказывается в состоянии заниматься развитием не более трёх навыков. Эти навыки формируют новый облик компании и определяют изменения в других факторах.

На третьем  этапе следует выяснить, что требуется  изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат. При этом в модели Мак-Кинси понимается:

под структурами  – взаимосвязи, складывающиеся между  различными областями бизнеса, отделами и подразделениями компании;

под системами  – заведённый порядок, процессы, выполнение различных видов работ;

под кадрами  – люди с определёнными способностями  и квалификацией;

под стилем – личная сигнальная система руководителей и исполнителей при осуществлении действий;

под общепризнанными ценностями – главные обстоятельства, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для выживания и успеха организации.

Модель «Дженерал  Электрик»/«Мак-Кинси»

Модель «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» – матрица формата 3×3, которая  используется для отображения и  сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов (видов деятельности) организации. В отличие от матрицы 2×2 Бостонской консультативной группы эта модель учитывает дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности компании.

Вертикальная ось матрицы  представляет собой интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному бизнесу. Здесь оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны, т.е. фактически это значимые факторы внешней среды. Горизонтальная ось – это интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции бизнеса. Здесь измеряются зависимые от организации факторы её внутренней среды.

На начальном этапе  применения модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» для интегральной оценки координат  каждого бизнеса использовалось до 40 параметров. Со временем их количество сократилось до уровня 15-20. В табл. 4 приведён вариант из 16 параметров, по которым оцениваются конкретные координаты отдельных бизнесов по каждой из осей матрицы.

Матрица «Дженерал  Электрик»/«Мак-Кинси» разделена на 9 ячеек, каждая из которых занимает определённые бизнес-позиции с характерными для неё стратегическими решениями.

Анализируемые виды деятельности могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов, координаты центров которых задаются соответствующими показателями данного бизнеса по осям Х, У. Размер каждого круга пропорционален объёму продаж на данном рынке, а доля конкретного бизнеса изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

Главным конечным результатом  применения модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» является стратегическое позиционирование конкретных видов деятельности, входящих в бизнес-портфель, а также их ранжирование на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

 

Таблица 4

Параметры координат  отдельных бизнесов модели «Дженерал  Электрик»/«Мак-Кинси»

Оценка  конкурентной позиции (ось Х)	Оценка  привлекательности рынка (ось У)
Относительная доля рынка	Размер рынка и темпы роста
Разброс по прибыли относительно основных конкурентов	Особенности конкуренции
Способность конкурировать по ценам и качеству	Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива)
Технологические преимущества	Требования к технологиям и инвестициям
Маркетинговые преимущества	Барьеры входа и выхода
Уровень менеджмента	Сезонность
Знание потребителя и рынка	Цикличность
Гибкость	Воздействия внешней среды, в том числе политических, социальных, правовых и других факторов

 

Модель ADL-LC

Модель ADL-LC (ADL –  аббревиатура названия известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little, а LC – сокращение от Life Cycle – жизненный цикл) или матрица ADL – это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организации.

В определённом смысле модель ADL-LC развивает концептуальный подход, представленный моделью «Дженерал  Электрик»/«Мак-Кинси» и моделью  БКГ. В соответствии с данным подходом все бизнесы организации позиционируются  по сетке матрицы.

По горизонтали (ось Х) задаётся интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции фирмы. В методическом плане получение конкретных значений данного показателя очень похоже на его исчисление по модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» (см. левую часть табл. 4). При этом для получения интегральной оценки применяют процедуру по факторного взвешивания и различные экспертные оценки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Привлекательность рынка		Высокая	1. Специализация  на избранных направлениях: избирательное расширение производства; поиск путей пре-одоления слабостей; ликвидация в случае отсутствия стабиль-ного спроса.	2. Позиция  растущего лидера: избирательные инве-стиции по критерию эффективности; укрепление уязвимых мест	3. Защищённая  позиция лидера: максимальные инвестиции в развитие приоритетных видов деятельности; концентрация усилий на поддержание эффективности.
		Средняя	4. Ограниченное  расширение или постепенное удаление: поиск возможностей расширения с низкой степенью риска; сокращение инве-стиций и рацио-нализация операций в случае отсутствия возможностей.	5. Промежуточная  по-зиция, ориентирован-ная на  осторожное развитие: защита существующей программы; концентрация  инвестиций на напра-влениях с высокой  доходностью и отно-сительно низкой степенью риска.	6. Специализация  на избранных направлениях: интенсивные инвестиции в наиболее при-влекательные виды деятель-ности; увеличение до-ходности за счёт повышения про-изводительнос-ти.
		Низкая	7. Ликвидация: сокращение постоянных издер-жек и отказ от инвестиций; подготовка и выбор момента для про-дажи бизнеса по максимальной цене.	8. Укрепление  позиции, ориенти-рованное на  доходы: защита позиций в наиболее доходных видах деятельности; совершенствование производства; сокращение  инвестиций.	9. Позиция  «производителя прибыли»: концентрация краткосрочных инвестиций; поддержка эффективности производства.
			Слабая	Средняя	Сильная
			Конкурентная  позиция бизнеса

 

Рис. 12.  Привлекательность рынка – конкурентные позиции – стратегии

 

Именно при  их помощи определяются 5 особенностей конкурентных позиций бизнеса:

• слабая: у бизнеса есть ряд критических слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может;
• прочная: бизнес даёт прибыль; бизнес специализируется в своей нише рынка и имеет в ней достаточную прочность; у бизнеса минимальные самостоятельные возможности выхода из данной позиции;
• заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; у бизнеса есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции;
• сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия без учёта поведения главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютно;
• ведущая: данную позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.

По вертикали (ось У) задаётся вертикальная оценка жизненного цикла. Любая отрасль  бизнеса или определённый продуктовый рынок в каждый конкретный период времени находятся в одной из 4 стадий своего развития: этап выведения товара на рынок; этап роста; этап зрелости (насыщения); этап спада.

Таким образом, матрица модели ADL-LC – это матрица  размерности 5×4, в которой все отдельные бизнесы компании расположены в одной из 20 клеток – согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырём стадиям жизненного цикла .

Каждая клетка матрицы характеризует бизнес с  разных сторон, но при этом 4 аспекта  являются ведущими:

1. Каждый бизнес имеет свою конкретную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели ADL-LC.
2. Для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности.
3. Каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трём направлениям: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции.
4. Для каждой клетки характерны свои стратегические маршруты по линиям «Естественное развитие», «Избирательное развитие», «Развитие-выживание», «Выход», а также свой набор так называемых типовых стратегических уточнений – ТСУ (табл. 5).