Разработка бизнес-плана в сфере АПК

Какое же количество стратегий необходимо для того, чтобы  в результате достичь главной  цели, не известно. Существует деление  стратегий компании на несколько  уровней. Чтобы решить поставленные нами задачи, необходимо выявить уровень иерархии функциональной стратегии, что, в свою очередь, позволит увидеть положение кадровой политики и кадровой стратегии в общей структуре стратегий предприятия.

На крупных  предприятиях решения по вопросам выбора методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений и крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются, как правило, на четырех различных организационных уровнях:

Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).

Функциональная  стратегия (для каждого функционального  направления определенной сферы  деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

Операционная  стратегия (более узкая стратегия  для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений)³.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной  компании. Корпоративная стратегия  распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит  из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления.

Деловая стратегия  концентрируется на действиях и  подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической  сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.

Функциональная  стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т. д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений.

Операционные  стратегии определяют, как управлять  ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, ремонт, рекламные кампании и т. д.) Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена⁴.

На рис. 7 показана взаимосвязь стратегий четырех выше рассмотренных организационных уровней управления диверсифицированной компании.

Рис. 7. Стратегическая пирамида*^*

Поток данных о  направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них - на функциональный и операционный уровни. Соответствие между деловой стратегией и функциональной и операционной стратегиями наступает при переходе от организационного взаимодействия к целям.

Содержание  стратегических действий, соответствующих каждому из перечисленных ранее уровней разработки стратегии, иллюстрировано в табл. 3.

Таблица 3

 Иерархия  уровней разработки стратегии

Уровень стратегии	Лица, принимающие решения	Мероприятия, характерные для каждого уровня стратегий
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего  ранга, другие ключевые менеджеры (решения  обычно принимаются советом директоров)	1. Создание и  управление высокопродуктивным  хозяйственным портфелем структурных  подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам). 2. Достижение  синергизма среди родственных  структурных подразделений и  превращение его в конкурентное  преимущество. 3. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоратив-ных ресурсов в наиболее привлекатель-ные сферы деятельности.
Деловая стратегия	Генеральные директора / руководители подразделений (решения  обычно принимаются корпоративным  руководством или советом директоров)	1. Разработка  мер, направленных на усиление  конкурентоспособности и сохранение  конкурентных преимуществ. 2. Формирование  механизма  реагирования на  внешние изменения. 3. Объединение  стратегических действий основных функциональных подразделений. 4. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
Функциональная  стратегия	Руководители  среднего звена (решения принимаются  главой подразделения)	1. Действия по  поддержке деловой стратегии  и достижению целей подразделения. 2. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
Операционная  стратегия	Руководители  на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением  целей подразделения.

 

Типология стратегий, основанная на модели  «продукт-рынок» И. Ансоффа

Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных  стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 8. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:

• проникновение на рынок - увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;
• освоение рынка - внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;
• разработка продукта - разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;
• диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

 

Рис. 8. Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста)

 

Проникновение на рынок

Основной целью  стратегии проникновения на рынок  является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих фирм. Кроме того, при разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки  сложнее, чем на рынки, находящиеся  в стадии роста. В случае, если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.

Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить возможности  новых направлений для своего развития.

Освоение  рынка

Освоение рынка  связано со вступлением на новые  рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых  компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация - яркий пример того, как можно разрабатывать уже  существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т. п.

Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

Разработка  продукта

Разработка  продукта означает разработку новых  товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и  предыдущих: привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).

Разработка  продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

Диверсификация

Диверсификация - это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.

Типология стратегий по  уровню принятия решений

В.Е. Мащенко в монографии, посвященной системному корпоративному управлению, приводит классификацию  стратегий, изображенную на рис. 9⁵.

Стратегии конкуренции
Глобальные	Корпоративные	Функциональные
Минимизации издержек	Связанной диверсификации	Наступательные, оборонительные
Фокусирования	Несвязанной диверсификации	Вертикальной интеграции
Инноваций	Откачки капитала и ликвидации	Отраслевых лидеров
Быстрого реагирования	Изменения курса, реструктуризации, выживания	Рядовых компаний в отрасли
	Быстрого реагирования	Слабых и кризисных компаний
		На различных этапах жизненного цикла

 

Рис. 9.  Типология стратегий в зависимости от уровня принятия решений

 

Типовые формальные модели стратегического развития

Кроме эталонных  стратегий специалистами в этой области разработано значительное количество типовых формальных моделей, которые позволяют оценивать  результаты стратегического управления и являются своего рода инструментами  стратегического анализа. Слабость формальных моделей в том, что они не учитывают специфических особенностей организаций, для которых разрабатывается стратегия. Однако их ценность сохраняется для понимания отдельных аспектов стратегического управления организацией.

Методы изучения профиля

Профилем называется сумма характеристик, благодаря которым компания или её часть известна важной целевой группе потребителей. Корпоративный профиль – это образ компании или её продукции в глазах целевой группы.

С определением данного образа и связаны методы изучения профиля (их ещё называют методы перечня критериев). Суть данных методов в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования каждому из установленных критериев и по каждому критерию даётся оценка, которая может быть представлена графически. Это наглядно позволяет увидеть все достоинства и недостатки. В приведённых примерах видно, как оцениваются конкурентные позиции одной фирмы по отношению к лидеру рынка (рис. 10).

Рис. 10. Многоугольник сравнительных характеристик конкурентоспособности фирм

 

Одной из разновидностей методов изучения профиля является SNW – подход. SNW – это аббревиатура трёх английских слов: Strenght – сильная  позиция, Neutral – нейтральная позиция, Weakness – слабая позиция.

 

Анализ «GAP»

Методы анализа  «GAP» разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Шаги (этапы) анализа, представленные ниже, характерны для корпораций, состоящих из подразделений (зависимых предприятий) и создающих бизнес-портфель – набор определённых видов деятельности и товаров:

• предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет;
• прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений;
• установление разрыва между целями и прогнозами;
• определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов;
• определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов;
• рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения;
• согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизнес-портфеля в целом;
• установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого подразделения;
• уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений;
• определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения;
• пересмотр целей и стратегии существующих подразделений в целях создания этих ресурсов.