Анализ сущности стратегического управления на предприятии

     Стратегия в компании разрабатывается и  реализуется на всех уровнях управления:

       «Первый уровень корпоративный присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

     Второй  уровень сферы бизнеса уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

     Третий  функциональный уровень руководителей  функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

     Четвертый линейный уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

     Например, классификация стратегий предприятия  согласно уровню принятия решений имеет  следующий вид:

• корпоративная;
• деловая;
• функциональная;
• оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

     Усложняющим фактором при классификации стратегий  является то, что большинство стратегий  не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

     Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При  этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.

     Реализация  стратегии осуществляется через  разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать  как среднесрочные и краткосрочные  планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень  руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит  высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может  быть представлена в виде пяти последовательных этапов. 
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
• доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

     Второй  этап: разработка комплекса решений  по эффективному использованию имеющихся  у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в  соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные  программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников. На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру. 
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.Формирование  стратегии для  предприятия.

     Формирование  стратегии следует за этапом стратегического  анализа и нацелено на выбор одной  из стратегических альтернатив. Уже  в процессе стратегического анализа  руководители компании склоняются к  выбору одного из возможных вариантов стратегии того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным ими целям деятельности. Однако методы стратегического анализа не подменяют процесс фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии состоит в том, что они игнорируют специфические особенности каждого вида бизнеса и порой приводят к слишком общим, абстрактным выводам. Одной из специфических черт российского бизнеса является его существование в среде неформальных, вне законных контактов и отношений. Поэтому руководителям предприятий приходилось заключать негласные соглашения о поставках и других хозяйственных действиях. Иначе предприятия просто не имели бы возможности продолжать свою работу.

       Другая черта, вернее, причина незаконных отношений отсутствие необходимых норм хозяйственного права и деловой этики бизнеса в российской экономике. Третья черта отсутствие моральных барьеров для незаконного обогащения у людей, ответственных за выполнение тех или иных хозяйственных функций, например, таможенных работников, что является следствием двойной морали предшествующего периода. Руководство западных фирм при разработке стратегии внедрения на российский рынок часто не учитывает именно этот фактор хозяйственной жизни России. Его можно по-разному оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы могут быть сведены к нулю, что подтвердили скромные итоги деятельности на отечественном рынке некоторых солидных западных фирм и их лидеров. Процесс формирования стратегии развития корпорации включает три этапа: формирование общей стратегии компании; формирование конкурентной стратегии; определение функциональных стратегий фирмы. При разработке общей стратегии решаются две основные задачи: отбор и распределение основных элементов общей стратегии фирмы; 
установление конкретной роли каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определении способов распределения ресурсов между ними.

       Для удобства их разнообразие общих стратегий может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста и сокращения. Компания может выбрать один из них или применять в определенных сочетаниях различные типы (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний). Стратегия стабильности сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их; обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и наказаний за монополизацию (способ действий, характерны и для российских фирм монополистов

     Стратегия роста увеличение предприятия, часто путем проникновения на новые рынки и захвата их. Разновидностями этой стратегии являются вертикальная и горизонтальная интеграция. Стратегия роста осуществляется тремя способами: поглощение конкурирующих фирм в результате приобретения контрольного пакета акций; слияние объединение на примерно равноправных началах в рамках единой компании; совместное предприятие объединение предприятий разных стран для реализации совместного проекта, который не по силам одной из сторон. Многие совместные предприятия в России действуют по схеме: иностранные капитал и специалисты российские естественные ресурсы. Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда выживание компании находится под угрозой. Эта форма имеет несколько разновидностей. Стратегия разворота используется, если компания действует неэффективно, но еще не достигла критической точки. Такая стратегия означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов реализации и дальнейший поиск эффективных механизмов использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста. Стратегия отделения имеет место, когда компания включает несколько видов бизнеса, один из которых работает плохо, поэтому от него приходится  отказываться, например, продажа деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму. Стратегия ликвидации используется, если при достижении критической точки (банкротство) компания ликвидируется и распродаются ее активы. Эта стратегия наиболее нежелательная из стратегий сокращения, поскольку создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы. Иногда общую стратегию компании называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций предприятия, устанавливает размеры вложений капитала в каждую его единицу, т.е. формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля компании. Эффективно распределенные между подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага. В этом случае определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к более существенным преимуществам в деятельности компании. Подобный результат обусловлен удачным дополнением к данной компании или плодотворным сотрудничеством между бизнес-единицами. Конкурентная стратегия компании нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если компания включает несколько бизнес-единиц (структурных подразделений), то каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

     Функциональные  стратегии разрабатываются специально для каждого функционального  пространства компании. Они включают следующие элементы.

       1. Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную и имитационную стратегию. Инновационная стратегия, т.е. стратегия разработки принципиально новых продуктов и услуг, требует больших затрат и очень рискованна; в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярны имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например, в компьютерной отрасли.2. Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются контроль за издержками и повышение эффективности производственных операций. 3. Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которые могут быть предложены. Эта стратегия определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). 4. Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль за финансовыми ресурсами. Многие компании разрабатывают стратегию управления персоналом, с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации и аттестации персонала, расчет такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса. Стратегия выживания для российских предприятий это попытка приспособления к формирующемуся рынку и отказ от прежних методов хозяйствования. Стратегия нынешних государственных предприятий существенно усложнилась по сравнению с той, которая действовала в советский период, приобрела комплексный характер. Стратегия выживания включает в себя: общий (организационный), рыночный, финансовый, производственный и кадровый компоненты.

Организационный компонент стратегии выживания  имеет несколько вариантов:

       1. Вхождение предприятия в вертикальные структуры (корпоративные группы), преобразованные из отраслевых структур управления или создаваемые заново. Они обычно помогают в обеспечении и сбыте, в установлении хозяйственных связей между странами СНГ. Такие объединения создают собственные финансовые институты, оказывают лоббистское давление на правительство, центральный банк и т.п.