Финансовое управление на основе бюджетирования

Но как поступить, когда будущее  в тумане и никто точно не скажет, сколько продукции реализует  компания в течение года? В этом случае, возможно составить бюджет продаж в нескольких вариантах – «пессимистическом», «оптимальном» и «оптимистическом». [14] Оперировать таким гибким бюджетом очень удобно. В случае изменения ситуации не приходится перекраивать все планы и ломать голову над тем, что теперь делать. Вступает в силу соответствующий вариант бюджета, из которого вытекают конкретные управленческие действия: расширение штата, привлечение кредитов, закупка дополнительного оборудования и т. д.

После составления бюджета продаж можно переходить к бюджетам затрат. Если компания идет по пути составления «гибких» бюджетов, все затраты обязательно должны быть разделены на постоянные и переменные. Постоянные затраты не зависят от того, сколько продукции будет произведено или продано. В их перечень входит арендная плата за помещение, оплата труда управленческого персонала, амортизация оборудования, содержание ремонтных служб и сервисных подразделений. Переменные затраты растут пропорционально объему выпускаемой или проданной продукции. Зная нормы расходов на единицу произведенной или проданной продукции, легко просчитать суммы затрат при разных вариантах развития ситуации. Виды бюджетов затрат:

• Бюджет прямых затрат сырья и материалов. (ПРИЛОЖЕНИЕ 3)На основе данных предыдущего бюджета об объемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении.
• Бюджет прямых затрат труда. (ПРИЛОЖЕНИЕ 4) Цель данного бюджета — рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе от систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.

Если компания занимается производством, бюджет продаж тесно связан с производственным бюджетом.

Бюджет производства. (ПРИЛОЖЕНИЕ 4) Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). Формула расчета для каждого вида продукции выглядит следующим образом:

Q_n = В_пр + О_к - О_н

где Q_n — продукция, предназначенная к выпуску в планируемом периоде;

В_пр — прогноз объема продаж;

О_к — целевой остаток готовой продукции на конец планируемого периода;

О_н — остаток продукции на начало планируемого периода.

Бюджет переменных накладных  расходов. (ПРИЛОЖЕНИЕ 5)Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т.п.) в зависимости от принятого в компании базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.).

После составления бюджетов продаж и затрат составляется бюджет запасов. Он отвечает на вопросы, какое количество сырья и товаров необходимо для нормальной работы предприятия и какую сумму планируется направить на их закупку.

Бюджет запасов сырья, готовой продукции. (ПРИЛОЖЕНИЕ 5)Исходными данными для расчета служат: целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов (бюджет производства и бюджет прямых затрат сырья и материалов), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.

Бюджет управленческих и коммерческих расходов. (ПРИЛОЖЕНИЕ 6) Здесь исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании.

Бюджет себестоимости  реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятой методикой исчисления себестоимости.

Следующий финансовый бюджет (ПРИЛОЖЕНИЕ 7,8) – бюджет доходов и расходов, который показывает, какую прибыль получит компания. Для его составления используются данные из операционных бюджетов. Важно не путать выручку от реализации, отражаемую в этом бюджете, с поступлением денежных средств за поставленную продукцию (что отражается в бюджете движения денежных средств). В бюджете доходов и расходов фактически дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом ее продаж.

Третий финансовый бюджет – расчетный баланс. (ПРИЛОЖЕНИЕ 9,10) Он похож на бухгалтерский баланс и повторяет его структуру. Этот бюджет позволяет оценить структуру активов и пассивов предприятия и рассчитать финансовые коэффициенты – коэффициенты ликвидности, коэффициенты платежеспособности, коэффициенты рентабельности и т. д. В отличие от бухгалтерского баланса, который составляется раз в квартал, этот бюджет составляется раз в месяц. Такой подход позволяет более оперативно реагировать на изменения в финансовом состоянии предприятия и эффективнее управлять им. Если предприятие привлекает инвестиции или берет кредиты, отдельно формируются инвестиционный или кредитный планы.

Итоговым ( сводным) документом финансового плана является бюджет прибылей и убытков (ПРИЛОЖЕНИЕ 11), который по форме соответствует бухгалтерскому отчету о прибылях и убытках.

2.3.Построение финансовой отчетности.

Такие бюджеты как: бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет прямых затрат сырья и материалов, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет переменных накладных расходов, бюджет запасов сырья и готовой продукции, бюджет управленческих и коммерческих расходов, бюджет себестоимости реализованной продукции – отображают технологические процессы, происходящие на предприятии. Их называют операционными бюджетами. Но помимо этого, необходимы бюджеты, показывающие финансовую сторону деятельности фирмы. [2, стр 54] Это важно для планирования  движения денежных средств, поступающих в ее распоряжение. По каждому из перечисленных операционных бюджетов составляют графики поступления или расходования денег. На основании их объединения в единое целое, получим бюджет движения денежных средств. Он является основным финансовым бюджетом для большинства предприятий, благодаря которому можно видеть, есть ли у компании «живые» деньги на оплату текущих издержек в каждый конкретный момент времени, а также спрогнозировать, сколько денег и когда ему может не хватить.

Бюджет движения денежных средств является важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотом предприятия. Он разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам. С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия. На основе бюджета движения денежных средств предприятие прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и партнерами, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности. Данный документ позволяет планировать поступление собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного капитала.

Изменение денежных средств за период определяется денежными потоками, представляющими собой, с одной стороны, поступления от покупателей и заказчиков, прочие поступления и, с другой стороны, платежи поставщикам, работникам, бюджету, органам социального страхования и обеспечения и т. д[ 5, стр. 211]. В целом между поступлениями денежных средств, объемом реализации и изменением остатков дебиторской задолженности существуют следующие зависимости:

Приток денежных средств = Выручка от продаж + Дебиторская  задолженность на начало периода - Остатки дебиторской задолженности на конец планового периода

Для того чтобы установить сумму  денежных поступлений, необходимо определить величину дебиторской задолженности  по состоянию на конец прогнозируемого  периода. Если ожидается, что в предстоящем  периоде характер расчетов с покупателями не изменится, можно использовать средние остатки дебиторской задолженности в прогнозируемом периоде.

К числу статей, по которым наблюдается  наибольший отток денежных средств, относятся расчеты с поставщиками:

Отток денежных средств = Начальное  сальдо + Увеличение кредиторской задолженности - Конечное сальдо

Увеличение кредиторской задолженности  определяется объемом поступлений материальных ценностей, следовательно:

Увеличение кредиторской задолженности = Фактическая себестоимость материалов + НДС по приобретенным ценностям

Для определения необходимого объема закупок можно воспользоваться следующей зависимостью:

Поступление материальных ценностей = Потребление + Запасы на конец  периода - Начальные запасы

Для определения основных видов  деятельности предприятия и источников поступления средств можно порекомендовать предварительно составить следующий бюджет финансовых потоков предприятия по доходам и расходам (ПРИЛОЖЕНИЕ 7).

На основании бюджета финансовых потоков  построить бюджет денежных средств (табл.2)

Поступления денежных средств можно  вести по отдельным структурным подразделениям; [6, стр. 267]по видам деятельности; по отдельным номенклатурным наименованиям продукции; параллельно в нескольких денежных единицах и т.п.

 

Таблица 2. Бюджет денежных средств  на 200__ г.

№ п/п	Доходы и поступления	Тыс. руб.	№ п/п	Расходы и затраты	Тыс. руб.
Производственная деятельность
1	Остаток денежных средств		1	Платежи по счетам поставщиков
2	Выручка от продажи товаров, работ, услуг		2	Платежи по счетам подрядчиков
3	Авансы полученные		3	Оплата труда
4	Сдача в аренду		4	Отчисления в социальную сферу
5	Продажа имущества и т.д.		5	Оплата транспортных услуг
Инвестиционная деятельность
6	Дивиденды по акциям других предприятий		6	Приобретение основных средств
7	Продажа нематериальных активов и т.д.		7	Капитальные вложения
Финансовая деятельность			8	Прирост оборотных средств
8	Краткосрочные кредиты		9	НИОКР
9	Долгосрочные кредиты		10	Приобретение ценных бумаг
10	Целевое финансирование и т.д.		Финансовая деятельность
Прочая деятельность			11	Погашение кредитов и займов
11	Операционные доходы		12	Выплата дивидендов
12	Внереализационные доходы		13	Налоги и сборы и т.д.
			Прочая деятельность
			14	Операционные расходы
			15	Внереализационные расходы
Итого			Итого

 

 

Бюджет прибылей и убытков необходим для оценки рентабельности предприятия, для контроля за его хозяйственной деятельностью. Именно наличие прибыли в долгосрочной перспективе является залогом положительного сальдо отчета о движении платежных средств. который по форме соответствует бухгалтерскому отчету о прибылях и убытках Пример финансового плана (бюджета), который могут разрабатывать как крупные, так средние и малые предприятия, дан в табл. 3.

 

Таблица 3. Финансовый план предприятия  на 200__ г. (тыс. руб.)

№ п/п	Показатель	200__ г.
1	Выручка от реализации (без НДС)
2	Затраты на сырье и материалы
3	Материальная маржа (стр. 1 – стр. 2)
4	Заработная плата, в том числе  социальные начисления
5	Энергетические расходы
6	Расходы на ремонт
7	Расходы на хранение
8	Амортизация
9	Коммерческие расходы
10	Налоги
11	Прочие расходы
12	Итого расходов (стр. 4 + стр. 5 + стр. 6 + стр. 7 + стр. 8 + стр. 9 + стр. 10 + стр. 11)
13	Промежуточный результат (стр. 12 –  стр. 3)
14	Сумма процента за кредит
15	Всего затрат (стр. 12 + стр. 14)
16	Курсовые разницы (+, – )
17	Прибыль брутто (стр. 15 – стр. 3 ±  стр. 16)
18	Налог на прибыль (% от стр. 17)
19	Прибыль нетто (стр. 17 – стр. 18)

 

 

Такой план можно разрабатывать  на определенный период времени, например на каждую неделю. При этом выполнение плана прошедшей недели является основанием для уточнения плана на следующую неделю. В результате такого планирования достигается непрерывность планирования, и предприятие может уловить сезонные колебания производства (продаж), региональные потребности, а также (особенно предприятия пищевой промышленности) изменения в продажах по дням недели, субботним и предпраздничным дням. Предприятия-производители в результате планирования проще и более обоснованно определяют объемы, номенклатуру и ассортимент продаж даже по отдельным потребителям, а также более разумно формируют цену реализации.