Управление затратами предприятия

Выручка от реализации – 237 252 тыс. грн. (100%)

Новые переменные расходы – 157 772,7 тыс. грн. (66,5%) Валовая маржа – 79 479,3 тыс. грн. (33,49%) Постоянные расходы – 16 601 тыс.грн. (6,99%) Прибыль – 62 878 тыс. грн. (26,5%) Новый объем реализации:

 

 

Таблица 2.6 – Новый объем реализации

Показатели	Объем – 18934 шт		Объем, обеспечивающий неизменный результат 14762,2 шт.
	тыс. грн.	%	тыс. грн.	%
Выручка от реализации продукции	237252	100	184958	100
Переменные издержки	157772,7	66,5	123009	66,5
Валовая маржа	79479,3	33,49	61949	33,49
Постоянные издержки	16601	6,99	16601	8,87
Прибыль	62878,3	26,5	45348	24,51

 

Следовательно, снижение переменных издержек на 10% компенсирует сокращение объема реализации на 4171,8 шт. (18934 – 14762,2) или на 22,033% и увеличивает  прибыль на 38,6572%. Анализ показывает, что при повышении переменных издержек на 10% предприятие ЗАО «Стирол Пак» должно добиться увеличения объема реализации на 32% (чтобы компенсировать потерянную часть дохода), или оно потеряет 38,65% своей прибыли.

3. Рассмотрим изменение постоянных издержек. Предположим, рассматриваемому предприятию, благодаря новой организации своей деятельности удалось снизить постоянные издержки на 10%. Тогда при первоначальном объеме реализации прибыль должна возрасти на 4534,8 тыс. грн. или на 10%. Определим снижение объема реализации, на которое теперь может пойти предприятие для достижения первоначальной прибыли 45348 тыс.грн. После снижения постоянных издержек требуется валовая маржа на уровне 60288,9 тыс.грн. Тогда новый объем реализации составит:

 

 

Аналогично, рост постоянных издержек предприятия  может компенсировать путем уменьшения объема реализации на 2,64%, так как  в противном случае прибыль снизится на 10%.

4. Влияние изменения объема реализации на прибыль проанализируем с помощью эффекта операционного рычага. Сила воздействия рычага равна (61949 тыс.грн : 45348) = 1,36. Предположим, предприятие ЗАО «Стирол Пак» увеличило объем реализации на 10%. Тогда выручка возрастет на 10% также, а прибыль с учетом действия операционного рычага должна увеличиться на (10% * 1,36) = 13,6

 

Проверка:

Выручка от реализации	2600977,2
Переменные издержки	192832,56
Валовая маржа	68144,64
Постоянные издержки	16601
Прибыль	51543,64

 

Прибыль действительно выросла на 13,6% или на 6195,64 тыс.грн.

Таким образом, для предприятия ЗАО  «Стирол Пак» можно сделать следующие выводы: на основе проведенного анализа можно распределить элементы рентабельности по степени их влияния на прибыль предприятия:

• повышение цены на 10% увеличивает прибыль на 52,32%, а соответствующее снижение цены ухудшает результат на 52,32%;
• изменение прибыли предприятия при изменении переменных издержек составляет 38,65%;
• увеличение объема реализации продукции на 10% приводит к росту прибыли предприятия на 13,66%;
• из числа рассмотренных факторов наименьшее влияние на результат оказывает изменение уровня постоянных издержек. 10% изменение этих расходов приводит к пропорциональному изменению результата (на те же 10%).

С помощью  операционного анализа выявлена и взаимосвязь факторов цены и  переменных издержек с изменениями  объема реализации:

• при снижении цены на 10% предприятие ЗАО «Стирол Пак» должно увеличить объем реализации на 55,38%, чтобы компенсировать потерю дохода, а при увеличении цены на 10% можно сократить объем реализации на 27,69% без негативных последствий для финансовых результатов предприятия;
• для компенсации роста переменных издержек на 10% предприятие должно добиться увеличения объема реализации на 32%, при снижении уровня переменных издержек можно сократить объем реализации на 22,033%.

 

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПОСРЕДСТВОМ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССОВ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

 

Внедрение процедуры управления затратами  по каждому подразделению предприятия, ежемесячный расчет финансовых результатов, сумм стимулирования и мер, которые  необходимо осуществить в следующем  месяце для корректировки полученных результатов – все это позволяет сделать вывод об актуальности внедрения системы бюджетирования на ЗАО «Стирол Пак» для оптимизации управления затратами, их детализации и упрощения контроля.

Для внедрения  системы бюджетирования на ЗАО «Стирол  Пак» необходимо решить следующие задачи:

• разработать финансовую структуру завода;
• выделить центры ответственности (ЦО);
• разработать бюджеты ЦО;
• разработать структуру бюджетов;
• разработать систему планирования и план-фактного контроля.

Разработка  финансовой структуры.

Финансовая структура предприятия  представляет собой состав и взаимосвязь центров ответственности. Выделение центров ответственности необходимо для учета затрат и доходов по местам их возникновения и определения ответственности за соответствующие расходы или доходы. Основой для ее создания является организационная структура предприятия.

Центр ответственности ЗАО «Стирол Пак» является центром прибыли и центром инвестиций, ответственность за его деятельность лежит на генеральном директоре завода. На уровне предприятия в целом определяется прибыль и инвестиционная политика.

После выделения центров ответственности  на ЗАО «Стирол Пак» необходимо разработать бюджеты этих центров ответственности, назначить ответственных за исполнения бюджетов и определить бюджетную структуру предприятия, отражающую взаимосвязь бюджетов.

Система управленческого учета предполагает наличие план-фактного контроля за результатами деятельности, который осуществляется в форме периодического сравнения плановых показателей с фактически достигнутыми, поэтому важным элементом управленческого учета является система планирования, позволяющая создавать прогнозные бюджеты для ЦО различного уровня. В прогнозных бюджетах имеются те же статьи что и в операционных, только показатели плановые, а не фактические.

Внедрение системы бюджетирования предполагает наличие ответа на вопрос, что руководство  хочет получить от системы в итоге? Система должна обеспечивать руководство  необходимой информацией для  контроля и управления затратами  предприятия. Внедрение системы  бюджетирования можно представить  как процесс, состоящий из следующих  этапов:

• планирование и обучение персонала;
• разработка сводок и отчетов;
• дополнительное обучение;
• первое опробование;
• непрерывное наблюдение и контроль на всех этапах.

Начальный этап внедрения системы бюджетирования начинается с планирования. На данном этапе определяют требования к системе  и необходимые ресурсы. Далее  происходит разработка управленческой отчетности, сводок и отчетов, которые  являются формой обеспечения руководства  необходимой информацией. Затем  происходит опробование системы  и ее дальнейшая эксплуатация. От правильности разработки отчетов зависит их полезность для принятия управленческих решений. Для разработки отчета необходимо знать, какие параметры можно зарегистрировать и какие параметры необходимы в отчетности.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Для эффективного управления затратами на предприятии  ЗАО «Стирол Пак» в ходе проведенного исследования удалось сделать следующие  выводы и предложения.

1. При проведении горизонтального и вертикального анализа затрат предприятия, было выявлено, что с каждым годом затраты увеличиваются, наибольшее количество затрат приходится на материальные затраты.
2. Далее был сделан факторный анализ прибыли предприятия, который показал влияние четырех факторов на прибыль.
3. Затем с помощью операционного анализа удалось выявить чувствительность прибыли предприятия к 10-процентным изменениям основных элементов операционного рычага и выяснить, что:

• повышение цены на 10% увеличивает прибыль на 52,32%, а соответствующее снижение цены ухудшает результат на 52,32%;

• изменение прибыли предприятия при изменении переменных издержек на 10% составляет 38,65%;
• изменение уровня постоянных издержек на 10% приводит к пропорциональному изменению результата (на те же 10%);
• увеличение объема реализации продукции на 10% приводит к росту прибыли предприятия на 13,66%.

4. С помощью операционного анализа выявлена и взаимосвязь факторов цены и переменных издержек с изменениями объема реализации:

• при снижении цены на 10% предприятие должно увеличить объем реализации на 55,38%, чтобы компенсировать потерю дохода, а при увеличении цены на 10% можно сократить объем реализации на 27,69: без негативных последствий для финансовых результатов предприятия;
• для компенсации роста переменных издержек ни 10% предприятие должно добиться увеличения объема реализации на 32%; при снижении уровня переменных издержек можно сократить объем реализации на 22,033%.

5. Для повышения эффективности деятельности рассматриваемого предприятия необходимо провести оптимизацию ассортимента выпускаемой продукции, так как на предприятии наблюдается снижение объемов реализованной продукции.

Для эффективного управления затратами  руководства предприятия можно  порекомендовать ввести на предприятии  систему учета затрат по методу «Директ-костинг», так как это позволит точнее разграничить затраты на постоянные и переменные и даст возможность более точно  устанавливать при изменении  цены, переменных и постоянных издержек.

 

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Финансовый анализ: учебное пособие/Г.Н. Гогина, О.А. Филиппова: Самар. гуманит. акад., 2006 – 300с.

2. Финансовый менеджмент: Курс лекций. – 3-е изд., стереотип. – К.: МАУП, 2004 – 160с.

3. Финансовый анализ: Методич. указ./Сост. О.А.Тупикова. – Владивосток: Издат-во ДВГТУ, 2004 – 38с.

4. Финансовый анализ предприятия: Учебное пособие/Г.Н. Лиференко. – М: Издательство «Экзамен», 2005 – 160с.

5. Финансовый менеджмент: Курс лекций. - 3-е издание., стереотип. – К.: МАУП, 2004 – 160с.

6. Финансовый менеджмент: теория и практика. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Проспект. 2007. – 1024 с.

7. Финансовый анализ / О.В. Ефимова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бухгалтерский учет, 2002. – 528 с.

8. Финансовый анализ: методы и  процедуры / В.В. Ковалев. –  М.: Финансы и статистика, 2006. –  560 с.

9. Экономический анализ: учебное  пособие / Н.П. Любушин . – 2-е  изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 200. – 423 с.