Управление затратами предприятия

Чаще всего на практике встречается линейно-функциональная организационная структура. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения оказывают услуги основным. Для создания эффективной системы управленческого контроля затрат помимо организационной структуры необходимо учитывать и психологические аспекты, прежде всего – мотивацию.

Система эффективного управленческого  контроля с учетом мотивационных  факторов должна отражать следующие  моменты:

1. Цели сформулированные в рамках системы управленческого контроля затрат, должны быть достижимы.
2. Необходимо как можно шире привлекать сотрудников низшего и среднего звена к постановке целей, разработке планов и анализу их исполнения: это позволяет сотруднику более полно реализовать свои возможности, быть более самостоятельными и одновременно почувствовать себя частью организации.
3. Цели, задачи, процедуры и результаты контроля управления затратами должны быть гласными, чтобы каждый сотрудник знал, чего от него требуют и по каким принципам будет оцениваться его деятельность.

Информация имеет огромную ценность в системе управления затратами, как и в любой системе управления. Она обеспечивает нормальную работу предприятия в целом, включая  нормальное функционирование системы  управленческого контроля. Поэтому  в целях оптимизации работы предприятия  необходимо уделять внимание оптимизации  системы информационных потоков.

Информация должна обладать следующими свойствами:

• своевременностью, т.е. информация по затратам, выручке, прибыли должна поступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать;
• достоверностью;
• релевантностью, т.е. информация должна помогать принимать решения;
• полезностью (эффект от использования информации должен перекрывать затраты на ее получение);
• полнотой;
• понятностью;
• регулярностью поступления.

Нужно заметить, что только та информация, которая обладает вышеперечисленными свойствами, имеет ценность и пригодна для влияния на управление затратами.

В настоящее  время в процессе управления затратами  важное место отводится бюджетированию. Термином "бюджетирование", как  правило, называют совокупность технологий бюджетного планирования (составления  планов предприятия) и бюджетного управления, т. е. управления ресурсами предприятия  на основе отклонений фактических показателей  бюджетов от плановых. Бюджетирование это не только и не столько финансовая технология. Это инструмент управления компанией. Бюджет – это количественное выражение плана, инструмент координации и контроля над его выполнением. При этом бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его отдельных подразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование.

Функции бюджетирования состоят в следующем:

• планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
• координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
• принятие решений и делегирование полномочий между руководителями различных уровней;
• оценка текущей деятельности, выявление отклонений от плана;
• оценка и переоценка тенденций развития предприятия;
• взаимодействие и мотивация персонала;
• контроль выполнения бюджетов и анализ отклонений.

Целью бюджетирования является построение внутреннего экономического учета доходов и расходов по предприятию  и в разрезе подразделений, что  позволит выявить реальный финансовый результат работы предприятия, не искаженный бухгалтерскими проводками.

В процессе бюджетирования участвуют как "верхи", так и "низы" предприятия: на уровне высшего руководства определяются стратегические планы, а на уровне отделов, цехов и служб составляются детальные  бюджеты на квартал или месяц.

Для внедрения  системы бюджетирования на предприятии  необходимо:

1. Финансовая структура предприятия, обычно это аналог организационной структуры, но обычно не ее копия. Это иерархическая система центров ответственности (ЦО), в которую объединены 
подразделения компании для осуществления финансового управления, ведения учета, построения бюджетов и формирования отчетности. В рамках финансовой структуры осуществляется финансовое планирование, формируется отчетность, определяются результаты деятельности. Финансовая структура создается финансовыми службами, утверждается финансовым директором и отражается в положении о финансовой структуре компании. ЦО могут включать в себя группу организационных подразделений, одно подразделение или отдельных сотрудников, выполняющих некую финансовую функцию и отвечающих за нее.

2. Наличие  периодов бюджетирования. Это иерархическое 
дерево временных периодов, в течение которых осуществляется учет и планирование. Оно подбирается индивидуально для каждого предприятия в зависимости от специфики его работы и от требований, предъявляемых руководством и акционерами. Наиболее распространенным является дерево периодов бюджетирования "год - квартал - месяц".

3. Создание  соответствующей системы документооборота, которая позволит начальникам  центров финансовой ответственности  осуществлять оперативный контроль  материальных затрат ежедневно,  даст возможность в реальном  режиме влиять на поведение  и отклонение затрат. Результат бюджетирования, который ожидает получить предприятие – это внедрение процедуры управления затратами по каждому подразделению предприятия, ежемесячный расчет финансовых результатов, сумм стимулирования и мер, которые необходимо осуществить в следующем месяце для корректировки полученных результатов.

К современные методам управления затратами относят:

• стандарт-кост;
• директ-костинг;
• метод управления производством по системе “точно в срок” (just in time);
• функционально-стоимостной анализ (ФСА);
• стратегический анализ затрат (SCA);
• учет затрат по работам (ABC).

Стандарт-кост. Одним из эффективных  инструментов в управлении затратами  предприятия является система учета  стандарт-кост, в основе которой  лежит принцип учета и контроля затрат в пределах установленных  норм и нормативов и по отклонениям  от них.

Метод нормативного определения затрат возник в начале XX века в США. Термин стандарт-кост состоит из двух слов: "стандарт", который означает количество необходимых производственных затрат (материальных и трудовых) для выпуска единицы продукции или заранее исчисленные затраты на производство единицы продукции или оказания услуг, а слово "кост" – это затраты, приходящиеся на единицу продукции. Таким образом, стандарт-кост в полном смысле слова означает стандартные затраты. Эта система направлена, прежде всего, на контроль над использованием прямых издержек производства, а смежные калькуляции — для контроля накладных расходов.

Система стандарт-кост удовлетворяет запросы  предпринимателя и служит мощным инструментом для контроля производственных затрат. На основе установленных стандартов можно заранее определить сумму  ожидаемых затрат на производство и  реализацию изделий, исчислить себестоимость  единицы изделия для определения  цен, а также составить отчет  об ожидаемых доходах будущего года. При этой системе информация об имеющихся  отклонениях используется руководством для принятия им оперативных управленческих решений.

Директ-костинг. В условиях развивающихся рыночных отношений эффективное управление коммерческой деятельностью организации  все более зависит от уровня ее информационного обеспечения. Весь мировой опыт свидетельствует об эффективности использования маржинального  метода бухгалтерского учета — системы  учета "Директ-костинг", в основе которой лежит исчисление сокращенной  себестоимости продукции и определение  маржинального дохода.

При описании этой системы в литературе по бухгалтерскому учету часто встречается термин "учет ограниченной, неполной или сокращенной себестоимости". На наш взгляд, приемлемым названием для озвучивания этой системы у нас в стране является термин: "маржинальный метод бухгалтерского учета". Это связано с тем, что основным показателем при системе директ-костинг служит маржинальный доход. С его помощью определяется порог рентабельности производства, устанавливается цена безубыточной реализации продукции, строится ассортиментная политика предприятия и т.д. В отечественную учетную теорию термин "директ-костинг" вошел сравнительно недавно и сразу приобрел широкую популярность.

Современный директ-костинг имеет два варианта:

1. простой директ-костинг, основанный на использовании в учете данных только о переменных (оперативных) затратах;
2. развитой директ-костинг (верибл-костинг), при котором в себестоимость наряду с переменными затратами включаются и прямые постоянные затраты по производству и реализации продукции.

Обобщенно сущность системы директ-костинг  состоит в подразделении затрат на постоянные и переменные их составляющие в зависимости от изменения объема производства. В этих условиях себестоимость  продукции планируется и учитывается  только в части переменных затрат. Разница между выручкой от продажи  продукции и переменными затратами  представляет собой маржинальный доход. При этой системе постоянные расходы  в расчет себестоимости продукции  не включают и списывают непосредственно  на уменьшение прибыли предприятия.

Метод управления производством по системе "точно  в срок" (just in time) зародился в Японии в середине 70-х годов XX в. в компании "Тойота" и в настоящее время с большим успехом применяется во многих промышленно развитых странах. Суть системы "точно в срок" сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы "точно в срок" является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.

Функционально-стоимостной  анализ (ФСА). В рыночных условиях хозяйствования повышение качества и роста конкурентоспособности  выпускаемой продукции при одновременном снижении затрат на ее изготовление является одной из актуальных задач экономического развития. В решении этой задачи важная роль отводится функционально-стоимостному анализу (ФСА), позволяющему охватить все факторы движения продукции с момента ее зарождения до момента потребления и утилизации. Функционально-стоимостной анализ – это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении (повышении) его качества и полезности.

ФСА относится  к перспективным методам экономического анализа. В нем успешно используются передовые приемы и элементы инженерно-логического  и экономического анализа. Отличительной  особенностью этого метода является его высокая эффективность. Как  показывает практика, при правильном применении ФСА снижение издержек производства обеспечивается в среднем на 20–25%.

Стратегический  анализ затрат (SCA). Для обеспечения эффективного управления предприятием необходим интегрированный метод анализа и оптимизации затрат по всем статьям его деятельности. Такой метод управленческого учета получил в экономической литературе название Cost Management (СМ), при котором акцент был перенесен с подсчета затрат на планирование и использование систем их учета. Изменение взглядов на учет в управлении был вполне естественной реакцией на глобальные изменения экономической системы, такие, как бурное развитие информационных технологий, изменение характера производства, транснациональная конкуренция.

В 90-е  годы XX века на основе общей теории СМ был разработан новый метод управленческого учета – Strategic Cost Analysis (SCA – стратегический анализ затрат). Стратегический анализ затрат - важнейшая часть СМ, базирующегося на термине value chain (цепь образования потребительной стоимости), который стал центральным объектом стратегического кост-менеджмента.

Согласно  методу SCA деятельность фирмы трактуется как цепь образования потребительной стоимости (последовательность операций по созданию стоимости изделия). Каждое звено цепи рассматривается как с позиции ее необходимости в производственном процессе, так и с позиции потребляемых ею ресурсов. Затем определяется cost driver (кост-драйвер) — управляющий фактор, т.е. параметр, который характеризует стоимость выполнения конкретной операции.

Путем контроля кост-драйверов и перестройки  цепи образования стоимости предполагается достичь устойчивого преимущества над конкурентами.