Анализ этики делового общения на примере ОАО «М.Фарм»

«Анализ этики  делового общения на примере  ОАО  «М.Фарм»

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

 

Введение	2
1.Анализ этики делового  общения «по вертикали»	4
2.Анализ этики делового  общения «по горизонтали»	9
3.Анализ этики делового  общения с внешними партнерами	11
Заключение	14
Список использованной литературы	15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Этика включает в себя систему  универсальных и специфических  нравственных требований и норм поведения, то есть этика деловых отношений  основывается на общих правилах поведения, выработанных людьми в процессе совместной жизнедеятельности.

В настоящее время работодатели уделяют все большее внимание вопросам этики деловых и личностных взаимоотношений при отборе персонала  и его приеме на работу, а также  в процессе непосредственного выполнения сотрудниками своей профессиональной роли.

Соблюдение этики деловых  отношений является одним из главных  критериев оценки профессионализма, как отдельного сотрудника, так и  организации в целом.

Выполнение сотрудниками какой-либо организации норм и правил этики деловых отношений становится ее «визитной карточкой» и определяет во многих случаях тот факт, будет  ли внешний партнер или клиент иметь дело с данной организацией в дальнейшем и насколько эффективно будут строиться их взаимоотношения.

Использование норм и правил этики деловых отношений воспринимается окружающими благожелательно в  любом случае, даже если человек  не обладает достаточно отработанными навыками применения правил этики. Эффект восприятия усиливается многократно, если этичное поведение становится естественным и ненарочитым. Это происходит тогда, когда правила этики являются внутренней психологической потребностью человека, а также отработаны в процессе систематического тренинга.

Несоблюдение этических  норм делового общения способно приводить  к серьезным конфликтам. Это в  конечном итоге негативно влияет на результативность работы сотрудников  организации и на эффективность  деятельности компании в целом.

Именно этим объясняется  актуальность исследования этики деловых  отношений в организации.

Объектом исследования в  данной работе станет ОАО «М.Фарм», предметом – этика деловых отношений в данной организации.

Цель работы – осуществить  анализ этики делового общения в  ОАО «М.Фарм».

Задачи исследования производны от цели и могут быть сформулированы следующим образом:

- проанализировать этику  делового общения «по вертикали»;

- проанализировать этику  делового общения «по горизонтали»;

- осуществить анализ этики делового взаимодействия с внешними партнерами.

В качестве исследовательских  методов при написании работы использовались: наблюдение, сравнение, обобщение, анализ, синтез, изучение различной  документации, социологические методы (анкетирование), а также гипотетический метод.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Анализ этики делового общения «по вертикали».

В качестве объекта анализа  этики делового общения «по вертикали» мы выберем руководство организации  в обобщенном виде  и работников организации.

Деловое общение в ОАО  «М.Фарм» между руководителями и подчиненным будет описано по следующим параметрам:

1) соблюдение основных  принципов морали;

2) выполнение начальником  роли нравственного идеала организации,  нравственные качества начальника  и их восприятие подчиненными;

3) основные ценности, пропагандируемые  начальником в ходе делового  общения с подчиненными;

4) соблюдение общих и  частных принципов делового общения.

Однако, прежде, чем приступить к описанию специфики делового общения  в ОАО «М.Фарм» между руководителями и подчиненными кратко охарактеризуем особенности стилей управления, характерные для отдельных руководителей данной организации, а именно:

- руководителя организации;

- заместителя руководителя;

- главного бухгалтера;

- руководителя службы  управления персоналом;

- начальника правового  отдела;

- начальника общего отдела; 

- начальника финансово-экономической  службы.

Именно своеобразие управления того или иного менеджера существенно  влияет на систему взаимоотношений  с подчиненными, а также на особенности  этики делового общения в организации  в целом.

Руководитель организации. Являясь первым лицом в компании, в силу своего должностного положения  он систематически вынужден взаимодействовать  с первыми лицами иных организаций, с деловыми партнерами, общественностью. Требования внешней среды оказывают  сильнейшее влияние на формирование его индивидуального стиля руководства. Поэтому для данного руководителя характерна четкая постановка задач, жесткость  при контроле сроков их исполнения.

Плановость в постановке задач, отличающая стиль руководства  данного должностного лица, в силу воздействия внешних факторов периодически подменяется срочными, внеплановыми заданиями, требующими безотлагательного  решения. В связи с чем,  ориентированный  на сотрудников стиль руководства  сочетается с жестким контролем  исполнения важных поручений.

Зачастую заложенный в  идее организационной структуры  ОАО «М.Фарм» принцип единоначалия на практике нарушается. Поручения выдаются непосредственно руководителю структурного подразделения, в отдельных случаях -  рядовому специалисту. Периодически подобная практика  приемлема и даже обоснована. Вместе с тем, в отдельных ситуациях использование подобного способа выдачи заданий порождает недостаточную информированность всех звеньев в иерархической цепочке и, как следствие, приводит к несогласованности действий, к нечеткому выполнению поручений в случае их растянутости во времени.

Руководитель организации  сочетает в себе черты демократического и авторитарного стиля руководства. Демократическая составляющая проявляется  при осуществлении руководства  в рамках плановых, системных вопросов, решаемых организацией, авторитарная – в случае выполнения экстренно  возникших задач. В последнем  случае предполагается, что качество управленческих решений и выполнения задания зависят лишь от исполнительности подчиненных и оперативности  в их действиях.

В целом для руководителя организации характерен высокий  уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, высокий уровень интеллекта. Поэтому взаимоотношения данного руководителя и подчиненных характеризуются взаимопониманием. При этом между руководителем и его подчиненными сохраняется такая дистанция, которая не мешает эффективному решению поставленных задач.

Заместитель руководителя  ОАО   «М.Фарм». Данному должностному лицу своим стилем руководства, как правило, удается нивелировать авторитарные элементы стиля вышестоящего руководителя.

Заместитель руководителя уделяет  особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, при этом не оставляя процесс производства остается в  стороне. Его сильная сторона  заключена в поддержании атмосферы  доверия и взаимопонимания в  коллективе. Зачастую выступает в  качестве буфера между вышестоящим  руководителем и подчиненными. В  любых ситуациях готов оказать  помощь как своему руководителю, так и подчиненным.

При этом зачастую в сложные, проблемные моменты сами подчиненные  обращаются к нему за советом и  поддержкой. Просят разъяснить отдельные  вопросы, переговорить с руководителем  организации в наиболее острых ситуациях.  Вместе с тем, подобного рода отношения  с подчиненными в редких случаях  приводят к злоупотреблению его  доверием с их стороны.

Заместитель руководителя ОАО  «М.Фарм» способен идти на компромисс.   Решения принимаются им самостоятельно, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Его отличает постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.  В его системе руководства преобладают черты демократического стиля управления, преимущественно  в его консультативной форме. В числе приоритетных методов управления – прямые социально-психологические методы управления – убеждение,  вовлечение, побуждение. 

Главный бухгалтер. Стиль  руководства данного должностного лица приближен к эксплуататорской разновидности авторитарного стиля.

В силу функциональных обязанностей и жестких сроков их исполнения, регламентированных в большинстве  своем действующим законодательством, руководитель полностью сосредоточивает  в своих руках решение всех вопросов. Функциональные обязанности  внутри отдела разграничены крайне жестко, взаимозаменяемость практикуется в  исключительных случаях.

Ответственность за все действия берет на себя. Подчиненным поручения  даются в достаточно жесткой форме. Практикуется внеурочная работа, работа в выходные дни. Не поощряются продолжительные  отпуска. В силу специфики деятельности отдела большинство сотрудников  – женщины. В связи с отсутствием  возможности планировать свое свободное  от работы время, высокий уровень  напряженности, присутствующий в микроколлективе,  в отделе часты конфликты, как следствие, неблагоприятный микроклимат, нервозность в отношениях, снижающая качество работы.

В качестве основных методов  управления используются прямые административные методы, социально-психологические  методы (преимущественно внушение и  принуждение). Кроме того, часты попытки  использовать следующую комбинацию методов: содержание социально-психологических  методов в форме экономических (принуждение, давления посредством  угрозы лишить премии и подобное).

Аналогичные стиль и методы руководства используются начальником  финансово-экономической службы. Вместе с тем, если стиль главного бухгалтера лишь приближен к эксплуататорской разновидности авторитарного стиля, то стиль данного руководителя в  полной мере является таковым.

Начальник финансово-экономической  службы интересуется исключительно  вопросами производства, не осуществляет никакой социальной деятельности. Считают, что такая деятельность является проявлением мягкого характера  и ведет к понижению результативности работы. По его мнению, качество решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. В отделе отсутствует взаимопонимание, вместе с тем, сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

В качестве основных методов, кроме тех, что были указаны при  характеристике стиля главного бухгалтера, используются наказание, угрозы, давление.

Кроме того, в силу выполнения смежных функциональных обязанностей руководители финансово-экономического блока вынуждены тесно взаимодействовать  между собой. Однако в силу схожих стилей руководства их профессиональное и межличностное взаимодействие наталкивается на значительные трудности.

Руководитель службы управления персоналом, начальник общего отдела. Стили руководства вышеназванных  руководителей характеризуются  достаточно высоким уровнем заботы как о рабочих вопросах, так и о своих подчиненных. 

Данные руководители стремятся  приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. По их мнению, наилучшим способом повышения эффективности работы является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность труда.

Действия сотрудников  в структурных подразделениях четко  регламентированы как должностными инструкциями, так и принятыми  «неписанными» правилами. Кроме того, данным руководителям удалось успешно выстроить систему взаимоотношений как с иными структурными подразделениями, так и с внешними организациями.

Стили управления, присущие данным должностным лицам, могут  быть охарактеризованы как приближенные к демократическому.

При сравнении данных руководителей  следует отметить,  что руководитель службы управления персоналом все-таки больший акцент делает на межличностные  и социальные отношения, в то время  как начальник общего отдела уделяет  равное внимание как социальным, так  и производственным вопросам.

В качестве основных методов  руководителями этих отделов используются социально-психологические, а также косвенные административные.

Начальник правового отдела. Стиль управления данного руководителя весьма схож со стилем руководства, присущим заместителю начальника организации. Уделяя весьма серьезное внимание рабочим  проблемам, особенно трепетно он относится  к сотрудникам в своем коллективе. Вместе с тем, в экстремальных  ситуациях данный руководитель способен к единоличному принятию решений  без учета мнения коллектива.