Ситуационный менеджмент. Этика делового общения

     

 
 

     

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Содержание. 

1. Вопрос 1. Ситуационный менеджмент ………………………………………..3
2. Вопрос 2. Этика делового общения ……………………………………………..12
3. Литература …………………………………………………………………………………….16

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Вопрос 1.

     Ситуационный  менеджмент

     Сегодня, очевидно, что для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности, предприятие должно быть гибким, динамичным и постоянно вносить изменения в свою деятельность. Преодолевать внутренние барьеры персонала, сражаться с консервативными взглядами менеджеров и менять индивидуалистический подход к работе сотрудников – задача, решение которой под силу не каждому руководителю.

     Знание  и умелое применение ситуационных подходов к управлению поможет менеджеру  коренным образом изменить ситуацию в компании и добиться мотивированной вовлеченности каждого в процесс  работы: конструктивное принятие и  исполнение решений, а также последующей  ответственности.

     Истоки  возникновения ситуационного  подхода к управлению

     Понятие «ситуационная теория управления»  впервые введено в оборот Р. Моклером. Однако, как он сам признает это, сущность этого подхода, который  постепенно начинает проявляться в  самых различных школах и направлениях, не является чем-то принципиально новым. Так, например, Питер Дракер в своей  книге «Практика управления», вышедшей еще в 1954 г., в основных чертах формулирует  основы ситуационного подхода к  управлению.

     Р. Моклер считает, что «в самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые  являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях». Эта  исходная посылка становится сегодня  наиболее распространенной в американских исследованиях в области организации  и управления. Она начинает также  постепенно доминировать в системе  подготовки и переподготовки менеджеров. Новый подход в исследованиях  и в системе подготовки управленческих кадров выразился в том, что акцент стал переноситься на изучение действительных условий, конкретной ситуации, в которой  находится та или иная фирма, и  разработку на этой основе специфической, уникальной, если это необходимо, организационной структуры, отвечающей конкретным условиям и требованиям.

     Ситуационный  подход к организационным структурам получил наиболее последовательную разработку в работе П. Лоуренса и  Дж. Лорша «Организация и среда». Они называют свой подход «случайностной»  теорией организации, исходным положением которой является утверждение, что  не существует одного или единственного  способа организации и что  на различных стадиях развития того или иного предприятия необходимы различные типы организационных  структур. Основное содержание книги  Лоуренса и Лорша составляет анализ различных типов организационных  ситуаций, потребностей, определяемых различными ступенями роста компании, ее взаимодействия со средой. На этой основе, полагают авторы книги, становится возможным  выбор организационной структуры, отвечающей действительным нуждам фирмы. Такой подход послужил толчком и  для специалистов, занимающихся изучением  организационных структур, которые  стали отказываться от разработок формальных схем и традиционных иерархических  структур с тем, чтобы разрабатывать  индивидуализированные, специфические  организационные структуры, отвечающие конкретным потребностям тех или  иных промышленных фирм. 
Характерно, что ситуационный подход, как уже отмечалось выше, затрагивает сегодня почти все основные школы и направления теории организации и управления. Он не ограничивается областью организационных структур, но все более определенно проявляется и при изучении всех других элементов управления. Так, например, ситуационный подход к проблеме руководства разрабатывается Ф. Фидлером в его работе «Теория эффективности руководства». Этот автор пытается категориально определить различные типы и ситуации группового поведения людей в организации и соответственно стиль руководства, наиболее эффективный для данной ситуации. Аналогичный подход характерен и для У. Уайта, который в работе «Организационное поведение: теория и ее применение» стремится определить типы группового поведения в организации и исследует влияние различных методов руководства на групповое поведение и поведение индивидов. Эти и другие исследования свидетельствуют, что ситуационный подход начинает превалировать и в этой области, что означает определенный отход от традиционного стремления американской теории управления формировать универсальные принципы руководства людьми в организации .

Основные  положения ситуационной теории управления

     Ситуационный  подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности  прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным  моментом ситуационного подхода  является ситуация, т.е. конкретный набор  обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в  конкретной ситуации. 
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:

     Руководитель  должен быть знаком со средствами профессионального  управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает  понимание процесса управления, индивидуального  и группового поведения, системного анализа, методов планирования и  контроля и количественных методов  принятия решений.

     Каждая  из управленческих концепций и методик  имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются  к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные  последствия, – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики или концепции.

     Руководитель  должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой  вероятный эффект может повлечь  за собой изменение одной или  нескольких переменных.

     Руководитель  должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили  бы меньше всего недостатков, с конкретными  ситуациями, тем самым обеспечивая  достижение целей организации самым  эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

     Ситуационные  теории и модели управления

1. Теория «7 – S»

     Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных  концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная исследователями консультативной фирмы «МакКинзи». Это Томас Питерс и Роберт Уотерман – авторы известной книги «В поисках эффективного управления», и Ричард Паскаль и Энтони Атос – авторы известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».

     Исследования  данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная  организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с  необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так  как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила название «7-S» [8, с.245].

     Ключевыми составляющими являются следующие:

     стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению  определенных действий во времени для  достижения поставленных целей;

     структура – внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации  на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение  власти между ними;

     системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

     штат  – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и  т.п.

     стиль – способ, каким руководители управляют  организацией; сюда же относится организационная  культура;

     квалификация  – отличительные возможности  ключевых людей в организации;

     разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит  до своих членов.

2. Ситуационная модель руководства Фидлера

     Ситуационная  модель руководства Фидлера явилась  важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила  внимание на ситуации и выявила три  фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

     Отношение между руководителями и членами  коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие  своему руководителю и привлекательность  личности руководителя для исполнителей.

     Фидлер  считал, что хотя каждой ситуации соответствует  свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

     Контролируемость  или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой  ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой  или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые  результаты, так как он имеет способность  влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

3. Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда

     Данная  модель равно как и другие концепции  ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного  пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия  у людей способностей и желания  выполнять поставленную лидером  задачу.

     Авторами  модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

     M1. Люди не способны и не желают  работать. Они либо некомпетентны,  либо не уверены в себе.

     М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков  и умений.

     МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

     М4. Люди способны и желают делать то, что  предлагает им лидер.

     В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы.

4. Модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла

     Рассматриваемая модель ситуационного лидерства  получила своё развитие в 70-е годы. В  своей основе она базируется на мотивационной  теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены  и производительны тогда, когда  имеется жесткая связь между  их усилиями и результатами работы, а также между результатом  работы и вознаграждением.

     Директивное лидерство – высокий уровень  структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них  ожидается.

     Поддерживающее  лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата  и обращение с подчиненными как  с равными.

     Лидерство, ориентированное на достижение –  установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь  высокого уровня выполнения работы.

     Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и  замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию  в управлении.

       Алгоритм принятия  решений при ситуационном  менеджменте

     Решение управленческих задач представляет собой основу работы менеджеров. Из-за роста сложности и динамичности бизнеса принятие сложных решений  перестало быть сферой ответственности  только менеджеров высшего уровня, теперь с этим в организации сталкиваются менеджеры любых уровней.