Управление персоналом в системе эффективного менеджмента на примере коммерческого и Центрального банков

Как уже отмечалось выше, целью планирования и подготовки резерва руководителей является повышение эффективности работы банка в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффективности этой программы является успех банка.

2.4 Механизмы мотивации и стимулирования труда в кредитных организациях

Мотивация труда сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Мотивация – это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к достижению поставленной цели. Высокая мотивация персонала – важнейшее условие успеха банка. Ни один банк не может преуспеть без настроя сотрудников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности сотрудников банка в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Ориентация работников на достижение целей банка по существу является главной задачей руководства персоналом.

Главное в мотивации – ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремиться трудиться с высокой отдачей, готов преодолевать препятствия на пути к намеченной цели, если работа и то вознаграждение, которое он получает в результате, позволяют ему удовлетворять значимые для него потребности.

За последние десятилетия был разработан ряд теорий мотивации труда, которые оказали существенное влияние на процесс управления. Однако единой теории мотивации пока не существует. Современные взгляды на мотивацию труда излагали в своих трудах Абрахам Маслоу, Клейтон Альдерфер, Фредерик Герцберг, Джон Антинксон и Девид МакКлелланд. Теория иерархии потребностей Маслоу получила широкое распространение в Америке и Европе, в Японии.

А.Маслоу, в своей иерархической модели потребностей, выделил следующие группы: - базовые физиологические,

-          потребность в безопасности,

-          социальные потребности,

-          потребность в оценке и уважении,

-          потребность в самореализации.

В иерархии потребностей А. Маслоу потребности в самореализации относятся к потребностям высшего уровня. Поэтому руководитель при использовании возможности самореализации как фактора повышения мотивации труда должен помнить, что он должен  стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней, например в хорошей оплате, безопасности труда, стабильности рабочего места. Лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы — социальное признание, присвоение почетных званий, предоставление автономии и прочее. Без учета такой зависимости руководитель не добьется успеха.

Возможность самореализации: наряду с материальными и моральными стимулами, стимулировать высокоэффективный труд могут и мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении, а именно потребность в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности,  в том числе познавательные, эстетические и т.п.

Многочисленные данные опросов сотрудников коммерческих банков свидетельствуют, что управление персоналом, и непосредственно  мотивацией труда персонала не является достаточно эффективным и есть большие резервы в совершенствовании системы мотивации труда. Большинство работников кредитных организаций среди факторов отрицательно влияющих на интенсивность и качество их труда в первую очередь отмечают следующие:

-          отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе;

-          отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;

-          слабая моральная заинтересованность (продвижение по должности, самореализация).

Показатель хорошей мотивации труда — с одной стороны, отношение человека к труду, заинтересованность в реализации своего творческого потенциала, с другой стороны, удовлетворение трудом.

Значительные резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом коммерческого банка скрыты в таких факторах как:

       моральное стимулирование;

       материальное вознаграждение;

       продвижение по службе;

       условия труда;

       возможность самореализации;

       психологический климат и т.д.

Наличие вышеназванных факторов и их уровень является индикатором качества трудовой жизни работников банка. Высокое качество трудовой жизни имеет место при наличии составляющих, отраженных на рис. 5.

Рис.5 Высокое качество трудовой жизни.

За годы экономических реформ российские коммерческие банки методом проб и ошибок получили ценный опыт построения системы мотивации персонала, в частности, материального стимулирования сотрудников. Необходимо отметить, что единообразных подходов к материальному стимулированию банковских работников не существует, так как все подразделения кредитной организации по специфике деятельности делятся на четыре категории: "менеджмент", "бизнес- центры", "учетно-аналитические (или основные) службы" и "вспомогательные службы".

Для мотивации менеджеров лучше всего подходит участие в прибылях банка по результатам финансового года и завершения многолетних планов развития - оценка по параметрам стратегического масштаба.

Мотивацию сотрудников бизнес-центров лучше всего реализовывать через материальное стимулирование на основе внутреннего хозрасчета по результатам характерных для бизнеса отчетных периодов. Как правило, это квартал; месяц и полугодие используются редко; только для инвестиционного бизнеса отчетный период - год, поэтому, собственно, самые квалифицированные сотрудники этого направления по своему статусу ближе к менеджменту и часто зарабатывают не меньше руководителей банка.

В отношении основных и вспомогательных служб хозрасчет неприменим, и, соответственно, возможности объективного материального стимулирования весьма ограничены (речь не идет, разумеется, об уровне зарплат), поскольку не существует критерия, по которому можно было бы оценить эффективность их работы. Более конструктивно было бы использовать обратный подход, т. е. определять, что менеджмент - это работа с теми сотрудниками, срок оценки результатов деятельности которых должен быть максимальным (квартальное премирование объективно ведет к нежелательной переориентации со стратегических задач на текущую конъюнктуру), а у основных и вспомогательных служб формализованная оценка результатов их работы для премирования вообще не производится - срок оценки ее результатов по любым критериям равен нулю (иначе любые фиксированные критерии ведут к искажению назначения деятельности подразделения).

Есть мнение, что во второй категории следует выделять подкатегорию низовых работников фронт-офиса, т. е. операционистов и кассиров, которых целесообразно выводить за рамки хозрасчетной модели. По сути, это отказ от материального стимулирования этой подкатегории служащих в целях экономии премиального фонда. Логика такова: от представителей массовых профессий фронт-офиса, точно так же, как и от бухгалтеров, требуется только четкое, педантичное выполнение своих обязанностей. Известно и возражение на данный тезис: конечный финансовый результат все-таки опосредованным образом зависит и от них, так как они формируют имидж банка и создают определенную атмосферу в отношениях с клиентами. Конечно, имеют право на существование оба подхода. Закономерным продолжением экономного варианта является приоритетное развитие электронного банкинга. Классический же вариант построения клиентского сервиса апеллирует к практическому опыту (на Западе, например, клиенты иногда отказываются от услуг электронного банкинга из-за недостатка живого общения).

Все элементы, сложившиеся в годы экономических реформ, системы управления эффективностью работы персонала в коммерческом банке, группируются в четыре крупных блока: базовый пакет материального вознаграждения, премиальный и компенсационный пакеты, меры прямого персонального стимулирования (в том числе нематериального).

Учитывая трудность определения вклада учетно-аналитических и вспомогательных служб в общий результат работы банка, их дополнительное материальное стимулирование, как правило, ограничивают. Поэтому базовый пакет является основной частью дохода сотрудников этих служб (а размер зарплаты отражает прежде всего квалификацию сотрудника и специфику работы).

Премиальный пакет материального вознаграждения значительно разнообразнее базового. Основной вид - премия за выполнение плана, ее предназначение - стимулирование заинтересованности в повышении эффективности работы бизнес-подразделений. Средний размер премии для работающего на том или ином подразделении финансового рынка от них должен составлять не менее 30% размера зарплаты, тогда эта премия воспринимается как существенная, которую "стоит добиваться". При меньшем размере эффект стимулирования теряется. Крупные премии целесообразно выплачивать в конце года с учетом финансовых результатов банка. Оптимальная периодичность выплат регулярных премий - квартальная (привязанная к финансовым результатам подразделения за данный квартал), которые оправданно делать относительно ограниченными. Это необходимо из-за исключения личной заинтересованности сотрудников, которые могли бы закрывать позиции в конце кварталов и фиксировать профит при работе на растущем рынке.

Для сотрудников контрольно-аналитических служб премия - это только элемент дополнительного стимулирования творческого подхода к работе. В среднем такая премия может составлять 10 - 15% совокупного дохода. Премирование не применяется в отношении вспомогательных служб из-за экономической нецелесообразности.

Основное предназначение так называемых мини-премий - предоставить линейным руководителям гибкий и оперативный инструмент демонстрации подчиненным, что их старания замечены, т. е. это в большей степени моральное, чем материальное стимулирование. Единовременные премии выплачиваются за реализацию разовых проектов и заданий в специально оговоренных случаях (выполнение важного персонального задания, предотвращение нештатной ситуации и т. д.). Премирование к юбилею банка формирует у членов коллектива чувство корпоративной принадлежности (выплачивается, как правило, сотрудникам при условии наличия у банка прибыли).

Важно отметить, что продуманная система премий может, с одной стороны, обеспечить дух состязательности у сотрудников и подразделений, с другой - противодействовать возникновению "барьера" между службами разной специализации и объединять их усилия для слаженной работы на общий результат.

Для формирования оригинальной корпоративной культуры банки дополнительно используют так называемый компенсационный пакет.

В борьбе с текучестью кадров среди низового персонала может быть полезно выплачивать вознаграждения за выслугу лет. Возможен вариант: за каждый полный проработанный год ежемесячно доплачивается фиксированная сумма. Такая система негибка, может с течением времени порождать нежелательные диспропорции и не подлежит трансформации. Например, в одном крупном банке отмена подобной схемы на седьмом году вызвала сильный отток кадров. Более предпочтительна практика учета выслуги в размере годового бонуса или премии к юбилею банка. Вместе с тем отметим и более эффективную практику поощрения: перевод на более высокооплачиваемую должность или в подразделение с более высоким статусом.

Годовой бонус всегда стимулирует согласованную работу коллектива на общий результат. Его величина привязывается к размеру прибыли банка, и это выгодно отличает годовой бонус от так называемой тринадцатой зарплаты, после выплаты которой всегда наблюдается отток кадров (когда размер бонуса неизвестен, этого не происходит).

Основное предназначение надбавок за второе образование, ученую степень, владение иностранным языком - это стимулирование образования, самообразования, повышения квалификации. Однако на практике чаще учитываются сильные качества сотрудника при назначении ему зарплаты в трех случаях: при приеме на работу, при регулярных аттестациях персонала и при перезаключении контракта на следующий год. Возможна также полная или частичная компенсация затрат сотрудника за платные курсы или получение высшего образования.

В странах с переходной экономикой наблюдается практика организации на популярных мировых курортах совещаний топ-менеджеров или управляющих, являющихся как бы частью их компенсационного пакета. Льготные путевки (с частичной или полной оплатой) в современных российских условиях не получили широкого распространения. Видимо, проблема заключается в том, что предпочитается зарубежный туризм, а через систему социального страхования банк может оплачивать путевки только по России.

Пенсионное и накопительное страхование, к сожалению, не получило у нас широкого распространения (только - медицинское), хотя это было бы полезно для дополнительного снижения налогооблагаемой базы и повышения управляемости персоналом. Допустим, банк страхует на 5 - 10 лет часть сотрудников с большими зарплатами. Бенефициаром является сам банк, и он по истечении срока страхования работающему сотруднику выплачивает 100% полученного от страховой компании аннуитета. А если банк или сотрудник не намерены продолжать трудовые отношения, то при этом аннуитет будет выплачен банком не полностью. Кроме того, это может существенно стимулировать формирование духа корпоративного сотрудничества в коллективе, наполнить конкретным содержанием взаимную ответственность в отношениях банк - работник, снизить текучесть кадров. Легко строятся такие схемы страхования, при которых наемный персонал может дать большую отдачу, соответствующую, фактически, большему сроку контракта, в то время как для банка этот срок останется неизменным, т. е. равным году. Такого рода схема с отложенной, по сути, выплатой части зарплаты (премий, бонусов - полностью или частично) позволит банку легко решать такие вопросы, как снижение рисков невозврата оплаченного (банком) обучения сотрудника или предоставленного ему потребительского или ипотечного кредита, когда автоматическое удержание аннуитета снимает все проблемы.