Управление персоналом в системе эффективного менеджмента на примере коммерческого и Центрального банков

Процесс обучения и повышения квалификации изображен на схеме 4.

Схема 4. Обзор функции обучения и функции повышения квалификации.

После того как, программа профессионального обучения проведена, необходимо провести оценку результатов обучения, которая дает ответ на два главных вопроса: в какой степени содержание курса обучения соответствовало заявленным целям, было уместным и своевременным, легко усваиваемым и подтвердило связываемые с ним ожидания? Можно ли улучшить эту программу для следующей подготовки сотрудников?

В завершение наступает очередь сравнения затрат на проведение программы профессионального обучения и достигнутых результатов. Это представляется важным, поскольку банку необходимо показывать общие расходы на подготовку сотрудников, сравнивать издержки на проведение альтернативных программ, оценивать затраты на профессиональную подготовку различных категорий сотрудников, и, наконец, сопоставлять все эти издержки с общими результатами осуществления этих программ. Это, в частности, необходимо делать для того, чтобы рост квалификации сотрудников, вызванный программами профессионального обучения, отражался бы на их заработной плате. При этом любые подобные изменения в зарплате должны быть учтены в объеме затрат на обучение.

2.3 Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника

Составной частью развития персонала банка является планирование карьеры работников. Планирование карьеры сотрудника представляет собой заранее предусмотренную последовательность прохождения им определенных должностей и набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации для в каждой должности.

В существовании такой системы должны быть заинтересованы как администрация, так и сотрудники. Администрация рассчитывает на повышение эффективности деятельности банка, а сотрудники надеются в перспективе занять более престижную и высокооплачиваемую должность.

К набору средств, способствующих решению этих задач, в частности, следует отнести:

-          стимулирование руководством стремления сотрудника постоянно повышать качество работы на своем участке;

-          выражение администрацией заинтересованности в обучении специалиста с целью повышения квалификации;

-          организация стажировок для сотрудника на смежных должностях в своем отделе и в смежных подразделениях;

-          проведение временных ротаций персонала как в одном подразделении, так и внутри банка с предоставлением в отдельных случаях возможности занимать более высокие должности.

Многие банки, как правило, уделяют большое внимание профессиональному продвижению сотрудников. Специалистами по работе с персоналом разрабатываются программы «Управление продвижением по службе» – это  программы по управлению карьерой, которая приводит к большой преданности интересам организации, повышению мотивации, производительности труда, уменьшению текучести кадров и более полному использованию способностей работников, должностному продвижению вновь принятых работников.

Для этого разрабатываются своеобразные «маршрутные карты», в которых указывается, какие ступени работник должен пройти, каким опытом он должен овладеть, чтобы обрести высокий профессиональный или должностной статус. Для сотрудника это означает:

- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- даёт знать молодому работнику, что банк заинтересован в долговременном с ним сотрудничестве и в его профессиональном росте, и окончательно утверждает работника в мысли остаться в данном банке. Как показывают исследования, отсутствие ясности относительно возможностей профессионального и должностного продвижения является одной из главных причин текучести кадров;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Банк получает следующие преимущества:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным банком, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;

- возможность планировать профессиональное развитие сотрудников банка и всей кредитной организации с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении.

При  планировании карьеры сотрудников банка администрация должна учитывать, что продвижение сотрудников по должности потребует повышения заработной платы, т.е. увеличения расходов на содержание персонала. Кроме того, затраты администрации на обучение и повышение оплаты труда сотрудников должны быть   оправданы повышением доходности банка. Поэтому целесообразно сосредоточить усилия на планировании карьеры наиболее перспективных сотрудников, способных с карьерным ростом давать большую отдачу и увеличивать прибыль банка. К тому же внимательное отношение руководителей  к карьере наиболее ценных сотрудников будет способствовать закреплению их в банке. С такими специалистами руководители подразделений и службы персонала должны проводить постоянную работу, разъясняя что продвижение по службе – это сложный, трудоемкий процесс, требующий большой отдачи и сознательности.

Реализация системы планирования карьеры требует активного участия в этом процессе самого сотрудника, руководителей всех рангов, а также службы персонала.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам банка. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность сотрудников, повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность кредитной организации эффективно заполнять вакантные должности. В тоже время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс банка в длительной перспективе.

Банки заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым необходимо уделять особое внимание. Это — должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие банка. Способность влиять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей, тем самым снижая управленческие риски,  является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для банка в целом или для основной части организации. Цена неверного решения, принятого топ-менеджером, или профессиональных ошибок в управлении банком слишком велика, и сказывается на эффективности работы всего коллектива. Поэтому к деятельности такого рода следует готовиться заранее и основательно: формировать резерв руководителей, проводить грамотный профессиональный отбор и соответствующую социально-психологическую подготовку кандидатов.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Эти работники должны:

-          иметь специальную подготовку, необходимую для руководящей должности;

-          обладать требуемыми деловыми  и личностными качествами, организаторскими способностями, степень проявления которых устанавливает пригодность специалиста к руководящей работе определенного уровня;

-          достигать требуемых результатов в производственной деятельности.

Основной задачей подготовки резерва для замещения руководящих и ключевых должностей в банке является подбор и обучение кандидатов на случай освобождения (запланированного или по непредвиденным обстоятельствам) таких должностей.

Система подготовки резерва руководителей является сложным и длительным процессом и строится по следующим основным этапам:

1.        определение ключевых и руководящих должностей, для которых желательно подготовить кандидатов;

2.        отбор кандидатов для этих целей;

3.        планирование подготовки кандидатов;

4.        контроль за реализацией планов и оценка прогресса подготовки;

5.        определение окончательной готовности кандидата к назначению на должность.

Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, оказывающих особое влияние на деятельность кредитной организации. Как правило, ключевыми являются должности руководителей банка (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалом, структурных подразделений). При планировании резерва необходимо не только определить какие должности являются ключевыми для банка сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и технологическим прогрессом. Кроме того, на данном этапе необходимо подготовить план освобождения ключевых должностей.

На следующем этапе необходимо определить характеристики будущих руководителей. Этот этап играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных приемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

Под характеристиками понимаются компетенции, личные качества, знания, необходимые для эффективной работы в должности руководителя, т.е. портрет руководителя. Важным источником информации о компетенциях, которыми должен обладать приемник, является работающий в должности руководитель. Его мнение должно быть внимательно выслушано и использовано при создании портрета, как в части профессиональных навыков, так и общечеловеческих качеств.

Отбор кандидатов в резерв руководителей должен осуществляться высшим руководством банка совместно с отделом по работе с персоналом в обстановке исключительной конфиденциальности. Отбор производится применительно к конкретной ключевой  должности с учетом трех основных критериев:

-          соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок. Этот метод страдает субъективностью оценки. Альтернативой данному методу является метод психологического тестирования, что значительно повышает объективность оценки.

-          результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги аттестации (или других видов периодической оценки, используемых в банке) и другие сведения из личного дела сотрудника (данные о вознаграждениях, наказаниях и т.д.).

-          степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутье, которое вырабатывается многолетним опытом работы.

Далее производится подготовка планов развития кандидатов на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Результатом сопоставления характеристик приемника и идеального руководителя становится определение областей развития — показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала». Планы подготовки резерва сугубо индивидуальны. Они предусматривают конкретные мероприятия, которые необходимо осуществить, чтобы ликвидировать у специалиста те пробелы в знаниях, поведении, мотивации, опыте работы, которые являются препятствием для его назначения на намеченную должность. При этом основной акцент нужно делать на получение практического опыта  работы на должности ( стажировка, временное замещение), в процессе которого кандидат пополнит знания и навыки, а руководитель оценит достижения в его подготовке. Затем по результатам оценок делаются конкретные выводы.

                Роль отдела по работе с персоналом состоит, прежде всего, в осуществлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для банка процессу. Часто под давлением текущих проблем высшие и средние руководители забывают о подготовке резерва, жертвуют планами развития своих подчиненных во имя достижения финансовых результатов текущего месяца, квартала, года. Задача специалистов по управлению персоналом заключается в том, чтобы не допустить этого, используя все доступные методы.

Ежегодно руководитель банка совместно с руководителем отдела по работе с персоналом должны проводить формальную оценку прогресса каждого из преемников, в ходе которой необходимо детально обсудить работу преемника в занимаемой должности, реализацию плана индивидуального развития, а также оценить степень готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава преемников — неоправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из резерва.

В случае освобождения ключевой должности руководство банка проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие руководитель банка, руководитель отдела по работе с персоналом, руководитель подразделения, в котором освобождается ключевая должность и другие высшие руководители в зависимости от ситуации. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет в банке, зрелость и т.д. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией всего процесса подготовки преемника, до сих пор не существует «научных» методов, облегчающих принятие этого решения. Знание людей, опыт, интуиция руководителя являются факторами, определяющими качество этого решения. В тоже время, осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.