Управление персоналом в системе эффективного менеджмента на примере коммерческого и Центрального банков

Несмотря на большое разнообразие выделяемых в психологической литературе и имеющихся в реальной банковской практике стилей руководства, при некотором "огрублении" индивидуальных различий и смешанных типов можно выделить две классификации:

       по критерию стремления к доминированию — жесткий (авторитарный), мягкий (либеральный попустительский), демократический (партнерский, коллективный);

       по критерию направленности — на достижение высоких результатов в деятельности банка и на реализацию сугубо личных целей ( самоутверждение, обогащение).

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации банка. Он ожидает от подчиненных соответствующего повиновения. Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает совсем не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль эффективен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном разрыве  в уровне профессионализма руководителя и подчиненных. При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда.

Существует и еще одна опасность при реализации неумеренно жесткого стиля управления: при единоличном принятии решения возможен односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

В противоположность авторитарному стилю руководства демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными. Руководитель демократического склада предпочитает формулировать поручения в виде постановки общей задачи или общего направления, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения. Данный стиль применим при наличии неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.

Мягкому или попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим  подчиненным, пуская их работу на самотек. Мягкий стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе. При неумелом использовании мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива.

Следует признать, что в настоящее время в банковской системе наибольшее распространение нашел жесткий авторитарный стиль руководства, т.к. руководитель с ориентацией на власть умеет защитить себя, свой банк и своих подчиненных. С таким руководителем люди чувствую себя уверенно, такого руководителя уважают. Он умеет взять на себя ответственность в процессе принятия важного решения, проявить силовые качества в конкурентной борьбе, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникшие трудности.

Как отмечалось выше,  у руководителей работающих в банковской сфере, можно отчетливо выделить две основные ориентации — на достижение общего успеха банка и на личное самоутверждение в коллективе работников.

Руководитель, ориентирующийся на достижение общего успеха, как правило,  более демократичен относительно внешних атрибутов власти. В своих сотрудниках он ценит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, подчеркивает свое уважение к ним. Такой лидер руководствуется целями деятельности и способен "наступить на собственное самолюбие", если этого требуют интересы дела. Для таких руководителей характерно проявление сильного желания реализовывать преобразования с целью улучшения сферы банковских услуг, а не удовлетворения своих личных желаний.

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. И здесь очень важны следующие факторы:

-          четкость в постановке целей для подразделения,

-          четкость в формулировании задач и результатов их исполнения для сотрудников,

-          ясность и однозначность в делегировании прав и ответственности,

-          объективность в измерении результатов труда.

Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реали­зация .и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой опре­деляет дальнейшее направление в работе.

2.  Не давать много распоряжении одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3.  Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее от­ветственность.

Выводы

Успешное развитие кредитной организации во многом зависит от качества менеджмента. А создание эффективной системы банковского менеджмента невозможно без грамотной и продуманной кадровой политики, обеспечивающей подбор и подготовку специалистов.

Немаловажную роль в этом процессе играет совершенствование профессионального уровня сотрудников, их обучение. Средства, вложенные в повышение уровня знаний и квалификации персонала, безусловно, окупаются при работе с партнерами, клиентами банка. Это позволяет в условиях конкуренции сохранять их доверие, повышать качество обслуживания, а в итоге укреплять конкурентные позиции. Поэтому внедрение инноваций в подготовку и переподготовку персонала следует рассматривать как основу обеспечения конкурентоспособности коммерческого банка. Для того, чтобы получить максимальную отдачу от обучения, его стратегия должна быть хорошо продумана, то есть экономически обоснована и соотнесена с потребностями и возможностями банка. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность банка  постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха.

Управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления современной кредитной организацией. Формами профессионального развития являются — планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

Большую актуальность приобретает проблема мотивации сотрудников в достижении целей организации в целом. Главными средствами достижения этой цели служат привлечение работников к процессу принятия управленческих решений, обеспечение персонала развернутой информацией о целях и условиях производственно-хозяйственной деятельности, конкуренции, акционерах.

Рассматривая технологию управления персоналом, нельзя не остановиться на методах этого управления со стороны руководителей, особенно управляющих высшего звена. Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы.

3. ОСОБЕННОСТИ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ ЦЕНТРАЛЬНОГО БАНКА

Управление персоналом в системе Банка России традиционно являются приоритетными, поскольку именно от того, как подобраны и обучены кадры, зависит выполнение всех поставленных перед нами задач. За последние годы сложились определенные методы работы с персоналом.

В первую очередь, это подбор и расстановка кадров. Подбор кадров – одно из основных направлений в работе с персоналом, позволяющее обеспечить эффективность и стабильность результатов в любой сфере профессиональной деятельности. Учитывая, что численность персонала Банка России сокращается, эти вопросы становятся более актуальными, так как прием на работу новых сотрудников осуществляется крайне редко, можно сказать "штучно", и ошибки при этом нежелательны.

Коммерческие банки, и Центральный Банк зачастую испытывают проблемы в подборе профессиональных кадров, как на рядовые, так и на должности руководителей. Многочисленные собеседования с претендентами показывают, что в целом уровень их образования и подготовки недостаточен. Найти специалиста, отвечающего всем предъявляемым требованиям, почти невозможно. Необходимо отметить, что у выпускников вузов в последние годы значительно вырос потенциал, и из них со временем могут получиться хорошие специалисты, но на это уходит 2 - 3 года, а для банков это большой срок.

При формировании кадровой политики и отборе специалистов для работы в Центральном Банке Главные управления, безусловно, обращаются и к специалистам, работающим в коммерческих банках, так как зачастую очень нужны специалисты, имеющие опыт работы в коммерческих банках.

В аппарате Главных управлений сегодня работают немало специалистов, прошедших школу коммерческих банков. В свою очередь, и  специалисты Центрального Банка  уходят в коммерческие банки.

Высокие требования к работникам Центрального Банка, а также существенные изменения на рынке труда, предоставляющем большое число кандидатов, позволяет очень тщательно заниматься подбором работников, использовать при этом конкурсный прием, включающий психологическое тестирование.

После проведения тестирования и  обработки результатов возникает необходимость оценки степени профессиональной пригодности кандидатов  и выбора  того из них, кто наиболее соответствует требованиям должности. Наиболее пригодные кандидаты приглашаются на повторное собеседование, в результате которого принимается решение о приеме. Кандидаты, по которым принято решение, знакомятся с нормативными документами (должностной инструкцией, правилами внутреннего распорядка, условиями труда и оплаты, этическим кодексом и т.д.)

Кроме того, практикуются "горизонтальные" перемещения работников из подразделения в подразделение, т.к. в связи с изменением объемов работ в одних подразделениях возникает потребность в дополнительных штатных единицах, в других выявляется их избыток. Речь идет прежде всего о специалистах - экономистах или бухгалтерских работниках, квалификация которых позволяет им работать в разных подразделениях. Они осуществляются, как правило, на конкурсной основе, но среди сотрудников Главного управления, включая РКЦ. Работники активно участвуют в таких конкурсах, поскольку они дают им шанс повысить квалификацию, изменить профиль работы, спрогнозировать самим перспективу роста, а иногда и повысить уровень зарплаты.

К сожалению, немало случаев, когда передвижение "по горизонтали" вызывает понижение и в должности, и в заработной плате. Причины разные, в том числе и связанные с изменением нагрузки. Это очень болезненный вопрос, требующий особого внимания и такта.

Одно из важнейших и наиболее сложных направлений в работе с персоналом – подготовка резерва. Она должна обеспечить подготовку кандидатов к успешной деятельности на новой должности и более полную реализацию потенциала работников. Наличие эффективного кадрового резерва не только обеспечивает высокую надежность работы, снижает уровень случайности в подборе и расстановке персонала, но и способствует экономии финансовых средств. Наконец, зачисление в резерв служит мощным мотивирующим фактором как для самого кандидата, так и для других работников. Резерв формируется руководителями и согласовывается с отделом персонала.

Кандидаты в резерв должны быть определены путем оценки и отбора. Резерв тем и отличается от номенклатуры, что он формируется на основе конкуренции и регулярно меняется в зависимости от ситуации. Потенциал работника характеризуется не столько степенью его подготовленности в настоящий момент к той или иной должности, но и его возможностями в перспективе с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации.

Важным аспектом в работе с персоналом является информированность, а, следовательно, и открытость управленческих решений. В этих целях  внедрена и широко используется система информирования персонала Главных управлений Центрального банка с использованием Интранет-технологий. Важным элементом управления являются оперативные производственные совещания, так называемые "планерки", на этих совещаниях присутствуют руководители управлений, отделов.               Кроме того, проводятся совещания с руководителями всех уровней, в ходе которых доводится обширная информация по актуальным вопросам деятельности Банка России и подразделений Главного управления.