Управление персоналом в системе эффективного менеджмента на примере коммерческого и Центрального банков

Для отбора кандидатов на позицию топ-менеджера можно использовать интервью, обычное или более структурированное, с применением специально подготовленных опросников, из которых потом извлекается и обрабатывается информация. Надо получить разные видения: начальников, коллег, подчиненных. На стыке этих мнений и формируется поведенческий профиль кандидата.

Одним из возможных методов также является ассесмент-центр. Кандидата помещают в ситуацию, максимально приближенную к “боевой”, смотрят, как он себя ведет, и сличают с тем поведением, которое нужно. 

На основании данных глубокого интервью, которое проводится еще на стадии отбора, консультант может построить для нового менеджера программу развития и адаптации. Ей нужно следовать, чтобы как можно скорее проявилась эффективность этого менеджера, как можно меньше средств было потрачено, пока он не войдет в курс дела.

3. Один из методов управления банком и его персоналом - составление обязательных правил и инструкций для различных участков деятельности, в которых детально регламентируются все процедуры. Без них трудно, а иногда и невозможно обеспечить единообразие действий всех специалистов, занимающихся одной и той же операцией.

Некоторые инструкции базируются на нормативных актах Банка России, других государственных органов, международной практике. А иные полностью являются продуктом творчества работников банка, его ноу-хау, с ними он не знакомит конкурентов. Для написания инструкций требуются специальные служащие - методологи. Далеко не каждый, даже самый лучший специалист может связно и последовательно изложить инструктивный материал.

После того, как инструкции написаны и согласованы, устанавливается обратная связь между их исполнителями и авторами. Изменения внешней среды, стратегии и тактики банка, а также практика применения инструкций требуют периодического внесения в них дополнений и изменений. В противном случае, несогласованность в работе подразделений заставляет руководство банка затрачивать дополнительные усилия на выполнение координирующей функции. Таким образом, часть управленческих функций - организацию, координацию и контроль - руководители банка выполняют в режиме перегрузки, и у них практически не остается времени на выполнение других, не менее важных функций управления - анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования. Словом, текущие задачи поглощают все время руководителей, не оставляя им возможности всерьез заниматься стратегическими вопросами.

Непосредственно в банках Пермской области был осуществлен анализ должностных инструкций, который показал, что часть кредитных организаций не разрабатывает инструкций на каждого конкретного работника, часть организаций вместо должностных инструкций разработали квалификационные характеристики на отдельные должности, в которых отражаются основные требования для принятия на работу сотрудников, претендующих на указанные должности. Большинство представленных должностных инструкций составлялись в момент организации банка и в настоящее время не содержат изменений условий хозяйствования и перемен в деятельности банка. Описания их расплывчаты, отсутствует четкий порядок действия на рабочем месте, многие содержат стандартные фразы и словесные повторы. Описание функциональных обязанностей  не позволяет адекватно оценить качество работы конкретного сотрудника, соответствие общей стратегии банка, в связи с этим описание функциональных обязанностей не может являться повседневным руководством к действию.

Кроме того, при рассмотрении внутренних положений банков выявлено следующее:

- процедуры выполнения основных функций не зафиксированы в отдельных документах и не утверждены руководством банка;

- при распределении обязанностей не учитывается ответственность, сопряженная с конфликтами интересов;

- описание должностных обязанностей не позволяет оценить качество работы конкретного сотрудника;

- коммуникации между отделами осуществляются случайным образом;

-  отсутствует система мотивации персонала для эффективной работы;

Исходя из вышеизложенного следует вывод, что должностные инструкции должны регулярно пересматриваться. Анализ положений должностных инструкций не только с точки зрения организационной, но и с точки зрения кадровой политики является важным источником информации и помогает ориентироваться специалисту на своем рабочем месте.  Благодаря отчетливому определению задач и полномочий:

    предотвращаются споры о полномочиях и компетенциях;

    облегчает вхождение новых сотрудников в работу;

    регулируется замещение оператора участка в случае болезни, отпуска и иных причин его отсутствия;

    облегчается оценка работы участка и определение оклада;

    обеспечивается планирование потребностей в персонале.

4. Многие собственники коммерческих банков при смене единоличного исполнительного органа (Председателя правления) не всегда придают значение тому, что следующий претендент на эту должность столкнется с проблемой необходимости устранения тех недостатков, которые допустил предыдущий руководитель.  При этом новый кандидат на руководящую должность в ряде случаев заранее не может оценить степень возникших перед ним проблем и тем самым не оценивает свои силы с учетом возможных трудностей. С другой стороны, в качестве принудительной меры воздействия за допущенные в деятельности нарушения, Банк России имеет право направить в кредитную организацию требование о замене руководителя и главного бухгалтера. В ряде случаев в проблемных банках применение данной меры воздействия достигало поставленной цели  - банк смог стабилизировать свое положение при замене руководителей банка, сохранив основной состав работников банка.    

Поэтому, при смене кадров на ключевых постах необходимо применять взвешенный подход, в соответствии с  которым  в ходе принятия решения по данному вопросу необходим предварительный анализ всех возможных вариантов и их последствий. В банке должна функционировать специальная система подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и управление этой системой должно рассматриваться как стратегически важная задача. Поэтому неслучайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе.

5. Учитывая необходимость повышения квалификации специалистов, можно рекомендовать банкам, которые не имеют достаточно средств для обучения своих специалистов извне, создание собственной системы обучения и повышения квалификации сотрудников. Ее основой является использование имеющегося в банке потенциала, т. е. опытных сотрудников, способных донести материал до слушателей.

Процесс подготовки сотрудников предлагается разделить на два этапа: базовый с элементами практического применения полученных теоретических знаний и практический. На этапе базового обучения предусматривается получение специальных знаний по основным банковским продуктам и услугам, технологии продаж, технике ведения переговоров, изучение способов убеждения, снятия возражений. Формы обучения этого этапа: очное - с отрывом от работы (внутрибанковские курсы) и заочное (самообразование, изучение специальной литературы, выполнение домашних заданий непосредственно при работе с партнерами).

Важно отметить, что занятия на внутрибанковских курсах проводятся руководителями среднего звена, которые отвечают за определенный вид бизнеса или продукта. В исключительных случаях приглашаются преподаватели со стороны, которым управление персоналом предварительно формирует заказ на обучение, адаптированное к банковской деятельности. Процедура базового обучения включает: самооценку уровня знаний сотрудников на основании разработанных листков самооценки; предварительное (до начала лекций) самостоятельное изучение специальной литературы и внутренних документов; тестирование сотрудников для выявления уровня знаний; разработку программы обучения исходя из требований, предъявляемых к той или иной категории специалистов, уровню знаний сотрудников, мнению руководителей бизнес-подразделения; формирование групп слушателей исходя из уровня их знаний, стажа работы; проведение лекций и практических занятий, в том числе с использованием эффективного кейс-метода; организацию тренингов по продажам банковских продуктов, психологии общения, ведению переговоров; выполнение домашних заданий; контрольное собеседование; анкетирование слушателей для выявления мнения о качестве обучения и предложений по его совершенствованию.

Практический этап в системе подготовки персонала осуществляется только с участием банковских работников. Периодичность такого обучения - ежемесячное проведение одно-двухдневных либо двух-трехчасовых семинаров. Цель - рассмотрение текущих вопросов, связанных с выполнением функциональных обязанностей, информирование о новшествах в банке, обмен опытом. На этом этапе используются следующие формы обучения - семинары-совещания, семинары-мультипликаторы, тренинги.

Анализируя ситуацию в банках Пермской области, можно сделать вывод, что банки не уделяют достаточного внимания к привлечению квалифицированных кадров. Доказательством этому может служить то, что более половины сотрудников некоторых банков не имеет высшего образования, количество специалистов, имеющих послевузовское профессиональное образование или ученую степень очень невелико. В настоящее время не все коммерческие банки располагают специалистами по учету затрат производства, сроков окупаемости проектов, состоянию рынка и степени его соответствия реальности. Для совершенствования кредитных отношений в банках необходимы специалисты по оценке инвестиционных проектов.

До сих пор специалисты  в своих действиях больше ориентируются на поведение большинства банков на отечественном рынке финансовых услуг, нежели на результаты собственного анализа. Такая позиция, в какой-то мере оправданная в условиях стабильной макроэкономической ситуации, чревата растерянностью и неизбежными потерями в условиях быстро изменяющейся внешней среды.

В связи с этим, важно подчеркнуть, что предлагаемая система повышения квалификации, проводимого в большей степени силами самого банка, - более эффективна и менее затратна. Центром координации всего процесса обучения становится Департамент персоналом. Он осуществляет организацию, управление, контроль и оценку. В том случае, если банк крупный, целесообразно иметь структурное подразделение, которое бы занималось обучением. Его задачи: организация внутреннего обучения, способствующего повышению качества обслуживания партнеров, совершенствованию профессиональных навыков сотрудников, внедрению и продвижению новых услуг, формированию корпоративной культуры; направление ключевых сотрудников на внешнее обучение.

6. Проведение реинжиниринга бизнес-процессов, предусматривающего фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности банка, что несомненно затронет и систему управления персоналом в части оптимизации численности персонала и изменения системы материального стимулирования.

7. Для выработки решений назревших задач во многих банках практикуются и так называемые "мозговые штурмы", к участию в которых привлекаются наиболее перспективные работники. Поэтому идеи, выдвинутые руководителями, обогащаются в коллективах и возвращаются наверх в более совершенном виде.

6.             8. Одним из направлений совершенствования премиального и компенсационного пакетов видится его ранжирование в зависимости от уровня должности, вклада сотрудника и важности его работы для компании. Компенсационные пакеты топ-менеджера, уникального, высокопрофессионального специалиста и рядового сотрудника должны быть разными, при этом базовые составляющие компенсационного пакета должны быть одинаковы для всех.

Сотрудники зачастую не осознают стоимости и значимости предоставляемых им привилегий. Для того, чтобы подчеркнуть этот важный элемент трудовых отношений, Департамент может в конце года распространять среди персонала распечатку некоторых форм выплат и компенсаций, которые были предоставлены банком. В нее могут включаться сведения о том, сколько банк выплатил за сотрудника в пенсионный и социальные фонды, стоимость медицинской страховки, долю субсидирования столовой на одного сотрудника и т. д.

Выводы.

Подводя итоги вышесказанному можно сделать следующий вывод. Всемерное повышение потенциала кадров – благо для самой организации и личное благо для служащих организации. Успешная программа по развитию персонала способствует созданию рабочей силы, обладающей сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. С  одной стороны, это ведет к росту производительности. С другой – к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Заключение

Основное преимущество кредитной организации  - это прежде всего работающие в ней люди, причем не только руководящий состав, люди, принимающие решения, но и все сотрудники. Кадры действительно решают все или почти все: в большинстве случаев все зависит от конкретного человека, от его поведения в конкретной ситуации, его профессионализма или непрофессионализма. Сегодня наибольшего успеха следует ожидать от банка, руководство которого научилось управлять поведением работника в целях получения максимального  эффекта от использования его потенциала, инициативного подхода к делу.

Исследование системы управления персоналом кредитной организации  обусловлен необходимостью поиска оптимальных форм управления, которые позволят повысить эффективность деятельности и устойчивость кредитной организации.  Анализ состояния изученности проблемы убедил в том, что в настоящее время актуальны вопросы  по исследованию влияния системы управления персоналом на деятельность кредитных организаций при изменении внешней среды их функционирования. Процесс управления персоналом в кредитных организациях основывается как на общих принципах и закономерностях, присущих управлению персоналом на других предприятиях, так и на специфических особенностях, связанных  с осуществлением банковской деятельности.

Современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями. Эта система складывалась под влиянием реалий деловой жизни развитых стран и в настоящий момент достигнуто понимание того факта, что управление персоналом не может быть представлено в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности. В нем находит отражение понимания того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир существует и развивается.