Управление персоналом в системе эффективного менеджмента на примере коммерческого и Центрального банков

Последним этапом является прием на работу нового сотрудника. В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, без принятия на себя обязательства по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для банка. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника банк уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере того, как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому кредитная организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает банк именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новый коллектив. Предотвратить увольнения по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а также испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача ее руководителя и специалистов по работе с персоналом.

Адаптация новых работников к труду в банке является прямым продолжением процесса отбора. Недостаточное внимание банка к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты отбора, если новый работник не сумев своевременно освоить новую работу и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится, таким образом, время и деньги потраченные банком на поиск  и отбор персонала, могут оказаться выброшенными на ветер.

Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотрудником информации о банке, в котором он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию о банке в целом и информацию о подразделении и рабочем месте сотрудника. Общая ориентация знакомит сотрудника с историей банка, его сегодняшним состоянием, структурой управления, включая имена ключевых руководителей,  правилами внутреннего распорядка, льготами для сотрудников и т.д.

Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить со служебными обязанностями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте во многом зависит успех его интеграции в кредитную организацию.

Хорошо подготовленные программы интеграции позволяют значительно сократить процент увольняющихся в первые месяцы работы.

В процессе адаптации должны быть достигнуты:

-          чувство причастности к делам банка;

-          правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;

-          развитие навыка выполнения своих обязанностей;

-          высокий уровень мотивации к труду;

-          заинтересованность в улучшении дел в банке, понимание своей роли в его успехе.

2.2 Развитие персонала, обучение и повышение квалификации работников.

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности банка, это сложный процесс воспитания, конечной целью которого является обеспечение банка высококвалифицированными, легко обучаемыми, творческими, легко адаптирующимися к изменяющимся условиям рынка работниками, способными решать задачи, стоящие перед банком сегодня и в перспективе. Как и любой процесс воспитания, развитие персонала представляет собой, среди прочего, процесс привития ценностей банка, единого корпоративного языка с общим для работников одного банка набором понятий, а также целенаправленное воздействие на работников в целях внедрения единого для банка стиля общения с клиентами и норм внутрикорпоративного общения.

Как показывает практика, именно развитие является одной из важнейших потребностей работника. Именно развитие работники рассматривают в качестве одного из «якорей» , которыми банк может прикрепить к себе наемных работников. Особое значение развитие приобретает сегодня, когда рыночная стоимость работника возрастает пропорционально его знаниям, его потенциалу. Между тем, следует исходить из того, что реализованная потребность перестает мотивировать. Именно по этой причине возникает необходимость обеспечения непрерывного развития индивидуумов, являющихся членами банка. Перед руководителем банка встает задача создания таких условий, при которых сотрудники постоянно ощущают потребность и необходимость развиваться именно в рамках своего банка. Пока возможность развития сотрудника, его роста (не только карьерного, но и роста индивидуума в своих глазах, повышение самооценки) в банке не исчерпана, он будет оставаться членом его коллектива.

Одной из целей развития персонала является обеспечение безопасности банка с точки зрения бесперебойности его функционирования, которая может быть поставлена под угрозу в силу наличия различного рода проблем, связанных с невысоким качеством подготовки персонала, его неготовностью «играть» по заранее оговоренным или действующим  в банке правилам, возможностью одновременного ухода из банка нескольких сотрудников, оголяющих таким образом целые участки работы. Именно целенаправленное развитие персонала должно позволить избежать приведенных выше проблем. Внедрение системы развития, включающей в себя создание  таких управленческих элементов, как описаний технологий, должностных инструкций, положений, квалификационных требований, а на их базе и различных учебных программ и модулей, позволяет обеспечить банк работниками, которые могли бы, при необходимости, заменить увольняющихся сотрудников.

Ошибочно сводить в этом контексте развитие персонала к обычной подготовке. Банк, задумывающийся о своей безопасности, обязан думать  об обеспечении себя персоналом, говорящим и думающим на языке банка, усвоившим и принявшим корпоративную культуру банка. Не секрет, что очень многое зависит именно от этого. Нередко приходится наблюдать ситуации, когда решение проблем производственного характера часто затрудняется незнанием вновь пришедшим в банк человеком внутренних неписаных правил игры, специфики принятия решений, способов аргументации и практики составления документов. Иногда при постановке задач руководством используются понятия, неадекватно воспринимающиеся исполнителем в силу незнания им «языка банка».

Одним из известных приемов стимулирования персонала   является намеренное помещение вновь пришедшего сотрудника, обладающим высоким потенциалом и квалификацией, в сложившейся коллектив банка и поручение участка работы, ему до этого дня незнакомого. Такой прием оказывает большое развивающее и стимулирующее воздействие на персонал и повышает эффективность труда в банке, так как новый работник через некоторое время может служить источником новых идей и инновационных предложений. Но в этом случае вновь пришедший сотрудник должен быть соответствующим образом инициирован в уже сложившийся коллектив, ознакомлен со сложившимися порядками в банке. Только тогда он получит право и возможность выступать с позиции критика.

Развитие персонала призвано решать разнообразные задачи, связанные с обеспечением перспективы банка, его дальнейшего развития. Сюда следует отнести и раскрытие потенциала работников, выявление потенциальных руководителей и формирование команды, решающей корпоративные задачи и превращение работников в члена команды, информированного о бизнесе банка, стратегии, внешней среде, акционерах и пр. На сегодняшний день работнику мало знать, что делать, он хочет располагать информацией, почему надо делать так, а не иначе. Конечно, речь идет о сотрудниках инициативных, отличающихся творческим подходом, имеющим опыт работы в других организациях или банках. Именно эту задачу, задачу информационного обеспечения сотрудников призвано решать развитие.

Кроме того, именно комплексное развитие персонала способно обеспечить поддержание баланса интересов организации и отдельных индивидуумов, входящих в команду и стремящихся к самореализации, удовлетворению своих потребностей, желающих, работая в команде, сохранить свою индивидуальность. Это означает, что банк должен создавать условия для свободного развития личности. Но не следует забывать, что любой банк приходит на рынок едва ли преследуя цель обеспечения всеобщей занятости населения. Речь идет о выгоде банка, сегодня с учетом быстро меняющихся условий на рынке, развивающийся банк не может быть заинтересован в воспитании в своем коллективе простых исполнителей, не привыкших принимать решения, оспаривать решения руководства, если таковые кажутся им несвоевременными и не сулящими банку никакой выгоды. Лишь грамотно построенная система развития способна обеспечить сознательную управляемость персонала. Речь идет о создании условий, позволяющих вырабатывать у персонала осознанную подчиненность руководству. Здесь также в качестве одного из условий следовало бы рассматривать обеспечение высокой степени информированности персонала о политике, планах банка, о своем вкладе в общий результат.

Использование методов из области развития персонала может обеспечить совершенствование взаимодействие членов команды и подразделений (информирование каждого члена команды о работе смежных подразделений, о последствиях ошибок для коллег и т.п.), что является одним из условий обеспечения замены персонала при необходимости. А стимулирование внутрибанковского предпринимательства, свободы творчества, инновационного подхода в решении проблем может являться как способом развития, так и непосредственным его результатом.

Сегодня наибольшего успеха следует ожидать от банка, руководство которого научилось управлять поведением работника в целях получения максимального  эффекта от использования его потенциала, инициативного подхода к делу.

Может возникнуть вопрос, стоит ли вообще заниматься комплексным развитием персонала, ведь оно связано со значительными затратами. Кроме того, персонал начинает по-другому оценивать свои возможности и свой вклад в развитие бизнеса. Становится сложнее управлять таким персоналом. Персонал требует хорошо продуманной системы мотивации, постоянного наличия перед ним задач, требующего творческого подхода, использования всей его квалификации и пр. Все это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к руководству банка в части умения работать с развитым персоналом и таким образом прямо или косвенно – способствует совершенствованию менеджмента, профессиональному росту менеджеров (в частности, руководителей среднего звена).  

Обеспечивать или не обеспечивать развитие персонала – вопрос политики руководства. При этом следует иметь в виду, что очень многое при выборе пути развития персонала зависит от типа банка с точки зрения ориентации на персонал. Существуют банки с ориентацией на рынок и банки с ориентацией на саму организацию и на работающий в ней персонал. Разница между ними в том, что руководство первых видит перед собой лишь один ориентир – прибыль, персонал рассматривается как вспомогательное средство. Их практически не интересует, чем их сотрудники «дышат», какими проблемами живут, что ими движет, когда они принимают то или иное решение. Они считают, что сотрудники, должны приходя на работу, оставлять свои проблемы дома, за дверью офиса.

Другой подход предполагает знание «струн» каждого сотрудника,  что создает исключительные возможности для манипулирования им в интересах банка. Такой подход требует больших затрат – в том числе и моральных, - но окупается с лихвой.  Персоналу таких банков свойственны знание перспектив, высокая степень взаимозаменяемости в команде в силу того, что коллектив ориентирован на конечный результат, а не ограничен выполнением лишь своих функций, какими бы важными они не были. И тем более отрадно, что на практике руководители банков, ориентированных исключительно на получение прибыли, никогда особенно не интересующиеся личными проблемами своего персонала, вынуждены изменять свой подход, когда речь заходит о специалисте, без которого невозможно обеспечить прибыльность банка. Руководитель находит и время и средства, создает условия чтобы не просто удержать сотрудника, а заинтересовать его перспективой роста, возможностями повышать уровень своей квалификации.

Элементами системы развития персонала сегодня являются также:

-          организация адаптации вновь принимаемых работников, отслеживание порядка введения работника в должность, отслеживание периода вхождения нового сотрудника в коллектив, обучение вновь принятых работников;

-          переподготовка персонала в результате изменения планов развития банка;

-          вовлечение работников в планирование работы подразделений, в решение вопросов менеджмента банка;

-          внедрение работы по проектам с созданием рабочих групп, ориентированных на конечный результат;

-          периодическое информирование персонала об изменениях в стратегии банка, о новых услугах, об их вкладе в обеспечение успешного развития банка;

-          ротация персонала, включающая целенаправленное перемещение сотрудников на другие должности в других подразделениях, в целях совершенствования взаимодействия, для обеспечения замены в случае увольнения ряда сотрудников.