Управление персоналом в системе эффективного менеджмента на примере коммерческого и Центрального банков

Затем на конкретных должностях появля­ются работники - менеджеры, специалисты, клер­ки, - и может возникнуть квалификационно-образовательный риск. Суть его - в несоответ­ствии работника занимаемой должности. При­чины могут быть самые разные - недостаточ­ные или избыточные знания, навыки, квали­фикация; неадекватный для данной должности стиль поведения по отношению к банку, клиентам, окружающим. Все это приводит к снижению качества услуг, ошибкам и сбоям в работе, сверх нормального уровня завышению затрат, снижению мотивации работников, а также результативности их труда, возникно­вению конфликтов, потере нужных сотрудни­ков и невозможности избавиться от ненужных. Здесь в качестве "лечения" можно предложить продуманные системы отбора и расстановки кадров, планирование карьеры и движения персонала, работу с кадровым резервом, обу­чение и повышение квалификации, внедрение современных методов оценки персонала.

Существует риск ошибок/злоупотреблений персонала – это вероятность финансовых потерь в результате ошибок или мошеннических действий персонала с целью приобретения незаконной финансовой выгоды (в том числе несоблюдение установленных полномочий, нарушение установленных технологий, несанкционированное использование конфиденциальной информации, хищение и др.). Данный риск напрямую зависит от уровня работы по подбору и найму персонала, от эффективности деятельности служб безопасности, результативности конт­рольно-ревизионного аппарата, наконец, от стиля руководства, его устремлений, кор­поративной культуры. Еще раз хочется под­черкнуть, что общая организация дела имеет более важное значение в борьбе со злоупот­реблениями и недобросовестностью сотрудни­ков, чем сила репрессий и наказаний, так как воздействует на причины,  а не на следствия.

Особенно актуальным для российских банков в условиях нестабильности и динамич­ного организационного развития является риск неприятия сотрудниками нововведений. Любые изменения - внедрение новых продук­тов, технологий и услуг; структурные реорга­низации; корректировки в системе оценки, оплаты и стимулирования персонала и прочее нередко вызывают сознательные или неосоз­нанные, явные или скрытые противодействия со стороны людей,  так  как  вносят элемент нестабильности в их существование. Этот фактор может оказаться не менее серьезным в реализации различных проектов, чем финан­совые, технологические, ресурсные и иные препятствия, поэтому следует уделять внима­ние управлению этим процессом, созданию благоприятного климата. В первую очередь это касается политики управления персоналом. Здесь можно выделить несколько уровней из­менения по мере роста их значимости: в сред­ствах, используемых для выполнения прежней работы (например, автоматизация); в способах, методах, технике и правилах проведения различных работ (например, изменение цепо­чек документооборота, внедрение новых ин­вестиционных схем, освоение новых услуг и операций): в распределении функциональных и должностных обязанностей, а также в орга­низации работы (например, создание новых подразделений и должностей, реорганизация, перераспределение полномочий); в целях, за­дачах и стратегии (например, при сущест­венных изменениях в окружающей рыночной среде, при переходе от универсальности к специализации); базовых концепциях и кор­поративных установках (например, при смене собственника, слияниях и поглощениях).

Управление нововведениями предполагает своевременное информирование людей, по­становку ясных целей и стратегии, гибкое планирование и организацию, стимулирование персонала и вовлечение его в изменения на всех этапах, обучение персонала и целевое воздействие на его поведение.

Особенно популярной является трактовка затрат на персонал в качестве инвестиций в  человеческий капитал банка. Но это означает и то, что с кадрами связан и своеобразный инвестиционный риск. Чем больше вложено в руководителя, специалиста, тем выше его ценность для банка. В то же время возрастает риск переманивания его конкурентами, a также личные амбиции, усиливаются ожида­ния продвижения по службе и повышение оплаты труда. Поэтому любые затраты на персонал должны быть увязаны с текущими и перспективными намерениями по использова­нию объекта инвестиций, сопровождаться пла­нированием карьеры и регулярной оценкой.

Установление необходи­мого соответствия между видами деятельности и навыками - это важный элемент в системе управления персоналом и одновременно один из основополагающих организационных инструментов управления рисками. Это соответст­вие должно обеспечиваться на уровне банка в целом, отдельного структурного подразде­ления и конкретного работника. Традиционно в финансовом учреждении выделяют следу­ющие большие группы видов деятельности и навыков: анализ, исследования, разработка, планирование; организация работы подразде­ления; проведение (операционная техника) и учет операций; контроль; работа с докумен­тами и организация работы офиса; информа­ционное обеспечение; договорно-правовая, коммерческая и рекламная деятельность.

Для осуществления указанных видов дея­тельности   в   банке  в  целом,   в  структурной единице и у отдельного работника должны быть представлены следующие группы навы­ков:

управленческие - стратегическое, бизнес- и бюджетное планирование, управление персо­налом и рабочим временем, маркетинг;

про­фессионально-технические - умение совершать конкретные виды операций, расчетов, ока­зывать определенные услуги, применять фи­нансовые инструменты, пользоваться техно­логиями и методами, вести учет и дело­производство, проводить финансовый анализ, разрабатывать процедуры, информационное обеспечение и средства вычислительной тех­ники, осуществлять контрольные действия и многое другое;

коммуникативные - техника продаж и ведения переговоров, устное и пись­менное общение на родном и иностранных языках.

Конкретные приори­теты в тех или, иных навыках определяются рядом факторов. Основным из них является стратегия банка. В настоящее время явными стратегическими целями большинства банков являются не рост и экспансия, а качество услуг, сокращение затрат, контроль за риска­ми, консолидация, завершение реорганизации. Стратегические цели по цепочке через адек­ватную структуру видов деятельности, услуг и операций формируют в банке соответствую­щее квалификационное поле (естественно, ес­ли для этого предпринимаются сознательные действия).

Стратегия финансово-кредитного учреж­дения напрямую воздействует на приоритеты в квалификациях и навыках. Здесь наблюдаются однонаправленные векторы в стратегии, видах деятельности и навыках персонала. Чем раньше служба управ­ления персоналом вовлекается в процесс планирования и реализации стратегии, тем выше вероятность того, что человеческие ре­сурсы банка будут адекватны поставленным задачам и приоритетам.

Приведем в качестве примера важнейший для управления рисками вид деятельности - контроль.

Следует разделять два взаимосвязанных понятия - система и служба внутреннего контроля. Первое пронизывает все и вся в банке и означает совокупность приемов, ме­тодов, способов, инструментов, организационных мероприятий и процедур, позволя­ющих строить деятельность в банке с мини­мально возможным и максимально управля­емым набором рисков. Здесь особенно важны методические и управленческие навыки высшего и среднего менеджмента. Что касается службы внутреннего контроля, то она оце­нивает, как работает система, и объединяет конкретные подразделения - внутреннего ау­дита, анализа рисков, договорно-правовое, безопасности и т. д. Вероятность финансовых потерь, связанных с различными ошибками в организации внутреннего контроля, в том числе отсутствие надлежащего разделения некоторых подразделений, разделения клиентских и банковских операций; отсутствие эффективной реализации принципа «четырех глаз» приводит к возникновению риска ошибок системы внутреннего контроля. Как правило, имеются в виду не столько прямые убытки, сколько недополученные доходы, хотя экономическое значение эффективной системы внутреннего контроля трудно переоценить. Здесь особое значение приобретают организационные и технические навыки руководителей соответствующих де­партаментов, управлений и отделов.

Мы рассмотрели ряд аспектов, лежащих на стыке организации управления рисками и работы с персоналом. На основе этого можно сделать некоторые выводы о месте управления персоналом в системе риск-менеджмента.

Традиционно перед управлением персона­лом не ставилась задача непосредственно спо­собствовать минимизации рисков. Однако, как уже говорилось, обойти человеческий фактор в управлении рисками вряд ли представляется возможным. В распоряжении банка находится целая система форм, методов и инструментов управления рисками.

Таким образом, роль управления персона­лом в системе риск-менеджмента имеет ряд аспектов.

Во-первых, кадровые составляющие распределены по всем перечисленным выше элементам общей системы управления банков­скими рисками, так как на всех участках рабо­тают люди с определенными полномочиями, ответственностью, навыками, знаниями, опы­том, личными устремлениями, стилями пове­дения и общения.

Во-вторых, в самой прак­тике управления человеческими ресурсами представлены специальные приемы и методы, направленные на минимизацию рисков: отбор и оценка персонала, оптимальное распреде­ление обязанностей, целевое обучение, проце­дуры деятельности и др.

В-третьих, руково­дители подразделений, непосредственно отве­чающих за управление рисками, должны вла­деть практикой работы с людьми. Иначе ма­лейшие признаки дезорганизации даже при прекрасном владении финансовыми инстру­ментами могут стать серьезным препятствием для успешной деятельности. Дело в том, что специалисты по работе на финансовых и денежных рынках (дилеры, трейдеры, их руководители), напрямую вовлеченные в про­цесс управления рисками, как правило, легче и чаше других переходят на работу в другие банки. Это связано с тем, что профессии эти, будучи достаточно сложными и техническими, являются универсальными и менее зависи­мыми от индивидуальных особенностей конк­ретного банка. Поэтому способность руково­дителей интегрировать данных работников в культуру собственного банка, "пропитать"  их его традициями важна не меньше, чем про­фессиональный уровень и финансовая ре­зультативность на рабочем месте.

Только системная постановка технологий риск-менеджмента позволит банку если не избежать, то хотя бы свести к минимуму негативные воздействия рисков на ход и результаты его деятельности.

Выводы

Конкурентоспособность и эффективность деятельности банков в современных условиях во многом определяются уровнем развития управления персоналом, что требует проведения кадрового аудита и мониторинга, которые позволяют определять приоритеты и согласовывать использования отдельных технологий управления персоналом. Современные технологии помогают работникам в профессиональном развитии, обогащая их деятельность и повышая удовлетворенность трудом. С учетом этого необходимо совершенствовать процесс управления персоналом.

Одно из определений понятия "управление" звучит так: "управлять - делать что-то с людьми или с помощью людей". Строго говоря, управление персоналом включает только первую часть этого определения. Но в конечном счете люди готовятся не только и не столько для их самообразования, сколько для решения конкретных задач, поэтому управление персоналом должно быть целенаправленным, с учетом задач, стоящих перед банком.

Сотрудники банков должны знать не только свои обязанности, но и общую стратегию развития банка. Это необходимо по трем причинам: для лучшего выполнения своих обязанностей, привлечения новой клиентуры путем разъяснения задач и возможностей банка и творческого участия в развитии стратегии банка.

Стратегия развития банка и тем более тактика его поведения на рынке находятся в постоянном развитии. Лучшее познание внешней среды, сильных и слабых сторон самого банка побуждают к более частому пересмотру тактики и менее частому - стратегии банка.

Пересмотр стратегии и политики банка особенно актуален сейчас, когда внешняя среда часто меняется и иногда непредсказуема, а некоторые банки испытывают финансовые затруднения.

Процессы, идущие в цивилизованном обществе делают банк все более сложной системой, поскольку усложняются интересы персонала и потребителей услуг, экономическая, политическая и экологическая среда, усиливается взаимовлияние научно-технического прогресса и социально-духовной сферы. По этой причине усложняются и процессы управления персоналом. Возрастает значимость системно-аналитической деятельности, обеспечивающей целостность в развитии банка как системы. Не только в деятельности менеджера распорядительные функции заменяются на интеллектуальную роль, но тенденция интеллектуализации характерна в целом для коллектива современного банка.

Все эти тенденции все острее проявляются и в социально-экономической жизни России. Поэтому   велением времени становится необходимость целенаправленного освоения всего арсенала приемов и методов исследования и управления персоналом в рыночных условиях, овладения системным и ситуационным подходом.

2.  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ

2.1 Поиск, отбор, и принятие на работу сотрудников.

Работа руководящего состава любого банка неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала на возникающие вакансии. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно  люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении банка, и именно от людей в конечном счете зависят его экономические показатели и конкурентоспособность.

Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом процедур.

В результате ошибок, допущенных на разных стадиях процесса поиска и отбора кадров, банк может нести определенные потери:

-          потери, связанные с производственной деятельностью персонала (низкие производительность, прибыль и качество услуг);

-          ухудшение репутации банка, его неблагоприятный имидж в глазах клиентов, снижение конкурентоспособности, и как следствие снижение прибыли;

-          расходы, связанные с обучением переводами и увольнением неподходящих работников;