Управление персоналом в системе эффективного менеджмента на примере коммерческого и Центрального банков

РИС. 2  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ                           

При этом можно выделить следующие наиболее важные функции:

-                      прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребности в кадрах, найме и увольнении; их размещение и движение; соотношение персонала по признакам возраста, пола;

-                      систематический анализ состава кадров по профессиональному, общеобразовательному и другим признакам;

-          организация рациональной системы учета кадров и их движение внутри организации;

-          определение способов рекрутирования, привлечения персонала.

-                      подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику.

-                      планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, т.к. позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

-                      мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается прежде всего благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

-          формирование кадрового резерва и работа с ним;

-                      управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

-                      социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, по болезни, налаживание в организации медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги.[1]

Перечисленные функции не исчерпывают всего перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности.

1.4 Содержание и организация труда  персонала коммерческого банка.

              Труд персонала в коммерческом банке имеет ряд особенностей, изучений и анализ которых необходим для разработки политики по управлению персоналом.

Во-первых, труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом.

Во-вторых, постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций.

В-третьих, высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения. Этот фактор характерен практически для всех работников коммерческих банков:

-          операционистов, работающих с деньгами клиентов, специалистов отделов;

-          ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или капиталом банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и в более отдаленные по времени сроки.

В-четвертых, на характер,  содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы в процессе труда: неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года), длительная работа на компьютере, монотонность, частая сверхурочная работа  и др.

Ситуация осложняется такой особенностью, как постоянная работа с людьми. В кредитных организациях могут возникать разного рода конфликтные ситуации, связанные с клиентами. Самый распространенный вариант — конфликт между сотрудниками банка и недовольными вкладчиками или акционерами. Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей  и инициаторов всех бед, которые не только «отняли» у них последние сбережения, но и развалили

всю банковскую систему России. Это выражается в агрессии по отношению к ним, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настроении в целом. Для работы с такими клиентами многие банки создают специальные подразделения. Сотрудники этих подразделений должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

Кроме специфических (особых) факторов, связанных с работой, на банковских работников действуют и последствия обычных стрессовых явлений, свойственных всем россиянам. Это — угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране и т.д.

Таким образом, содержание и специфика организации труда в коммерческом банке —предъявляют повышенные требования к персоналу банка. И в связи с этим  важность работы кадровой службы переоценить трудно, однако не любая деятельность может быть названа эффективной.

Основные черты российского банка - динамичность, многообразие и интегрированность. Не следует полагать, что наступит время, когда жизнь станет спокойной и стабильной. Судя по опыту других стран, стабильность возможна лишь в некоторых сферах, в частности в области культуры бизнеса, в установлении разумных моральных и законодательных норм. Во всем же остальном нас ждет то, что является фундаментальной чертой всех цивилизованных стран - нарастание изменчивости, подвижности, динамичности жизненной среды.

Отечественные неповоротливые структуры управления персоналом в организациях с жестко закрепленными функциями подразделений и обязанностями работников, ориентированные на "спокойную" среду, теперь не годятся. Динамичная среда их просто ломает. Сегодня нужны гибкие, приспосабливающиеся структуры, которые не сопротивляются изменениям внешней среды, а меняются вместе с ней. Нужны не отделы кадров, а департаменты управления персоналом, основной задачей которых, была бы разработка целенаправленной политики работы с персоналом. Только таким образом, отечественные банки могут увеличить свою эффективность и снизить риски от преступных действий своих собственных сотрудников.

Бизнес многих отечественных банков многообразен по своей сути. Современное финансовое учреждение взаимодействует с огромным числом различных объектов - акционерами, клиентами, партнерами, фирмами, органами власти, населением, конкурентами, средствами массовой информации, страховыми и инвестиционными компаниями, пенсионными фондами и т.д. И к каждому из этих объектов нужен свой подход, своя стратегия. В организации появляются новые должности - инспектор по морали, менеджер по персоналу, менеджер по адаптации, специалист по управлению человеческими ресурсами - это требует новых принципов управления персоналом. И все это многообразие усугубляется еще и тем, что все объекты связаны не только с банком, но и между собой множеством нитей - экономических, информационных, политических, моральных, психологических, административных, постоянно влияют друг на друга, то есть внешняя среда - интегрирована. Система управления персоналом организации должна учитывать эти особенности.

Лишь немногие крупные банки, руководство которых уже приобрело достаточный опыт цивилизованного менеджмента, в том числе - в результате постоянного общения со   своими зарубежными коллегами, начали изменять отношение к системе управления  персоналом, а следовательно и к курирующей ее службе. В остальных же кредитных  организациях служба персонала сохраняет характерные признаки отдела кадров   государственного предприятия "доперестроечного" периода. Из-за отсутствия   четкой программы деятельности службы персонала по эксплуатации и развитию   персонального менеджмента, ее функциональные обязанности чаще всего   искусственно сужены до чисто технических - преимущественно   регистрационно-контрольных. Остальные же прикладные задачи управления   персоналом вынужденно решаются руководителями соответствующих подразделений,   которые самостоятельно ищут необходимых специалистов, организуют повышение их   квалификации, работают с резервом на выдвижение и при этом еще отчитываются   перед службой персонала о результатах выполненной за нее же работы.

  Естественно, что подобная практика формирует совершенно определенное отношение   у специалистов банка к рассматриваемой службе и, заодно, к персональному   менеджменту в целом. Банковская профессия предъявляет особые требования к работнику, и иметь успех в этой сфере не так просто. Кроме того, банковская профессия сопряжена с целой системой рисков, возникающих в процессе деятельности банка.

1.5 Управление персоналом в системе риск-менеджмента

Профессиональное управление бан­ковскими рисками - это достаточно широкая сфера деятельности. Традиционно больше внимания уделяется вопросам стратегии, уп­равлению активами и пассивами, ликвид­ностью, отдельными видами рисков, конкрет­ным инструментам, вплоть до производных, хеджированию, новым подходам в надзоре со стороны Банка России, методам расчета ли­митов и контроля за ними, постановке систем внутреннего контроля. Реже рассматривают такие проблемы, как организация управления рисками и их взаимосвязь с людьми, хотя административные и человеческие факторы возникновения рисков и управления ими становятся все более важными. Эти проблемы относятся к области внутренних систем и механизмов управления рисками в банке. Дело в том, что все кредитные учреждения при­мерно одинаково понимают опасность тех или иных рисков, общая теория рисков и инстру­менты управления им достаточно хорошо известны и освоены на практике (в том числе и с помощью учебных заведений). Более того, на стратегическом уровне приоритетами  практически у всех являются контроль за рисками и издержками, совершенствование внутренних технологий и организации, общее усиление конкурентоспособности, стабилизация финан­сового состояния. Почему же тогда банки по-разному преуспевают в управлении рисками? Среди множества причин этого две непосредственно связанные с людьми:

- процесс управления рисками и персоналом может быть организован различными способами;

- руководители и специалисты, по долгу службы управляющие рисками, обладают раз­ными знаниями, навыками, опытом, личными устремлениями.

Традиционно о человеческих ресурсах больше пишут в связи с проблемами управ­ления персоналом и в меньшей степени - в связи с управлением рисками. Однако, высшее и среднее руководство банка и его филиалов, начальники служб управления персоналом в своей деятельности должны учитывать кад­ровую составляющую рисков, связывать в единый процесс две системы - управление рисками и управление людьми. Нередко же руководители функциональных и линейных подразделений основное внимание уделяют чисто профессиональным аспектам и меньше занимаются вопросами управления персона­лом. Что же касается руководителей и спе­циалистов кадровых служб, то, как правило, они хорошо подкованы в области психологии и социологии, организации работы с людьми, и меньше - в чисто банковской сфере. Во главе служб управления персоналом редко встречаются банкиры-практики. Именно люди реализовывают те или иные организационные структуры, приме­няют на практике определенные технологии, внедряют инновации, используют конкретные финансовые инструменты.

Человеческие ресурсы банка - это фактор прибыли и уровня качества услуг. В то же вре­мя люди - это риски и существенные затраты. Они возникают из-за людей, но и управляются людьми.

В первую очередь необходимо выделить управленческие риски - это вероятность финансовых потерь, возникающих в результате несогласованности и (или) профессиональных ошибок в управлении банком (в том числе разнонаправленные действия руководящих органов, неадекватное или несвоевременное принятие управленческих решений, неадекватное управление кадрами и прочими ресурсами).

   Каков же общий итог риска человеческого фактора для банка? Важнейшая задача руководства кредитного учреждения – свести такой риск к минимуму. Для этого в системе управления людскими ресурсами должен быть представлен целый комплекс мер, позволяющий свести к минимуму риски.

Известно, что процесс управления персоналом включает несколько элементов: подбор, найм персонала; определение целей и задач, формирование требований; оценка результатов; движение персонала; развитие и обучение; оплата труда и стимулирование.

На каждом этапе, соответственно, возникают риски, но одновременно появляются условия для их минимизации. Можно начать с политики в выборе источников кадрового пополнения. Одни банки, например, предпочитают покупать готовых специалистов, нередко целыми командами (тем более, что сегодня условия на рынке труда позволяют это делать). В результате в банк приходят квалифицированные специалисты, что снижает операционные риски. Однако возникает риск того, что новая команда не впишется в сложившиеся традиции, корпоративную культуру коллектива, начнет навязывать свой стиль работы, не говоря уже о том, что и уйти работники могут целой командой. Если же отдать предпочтение молодым специалистам, то складывается иная ситуация. Можно взять «сырой», но "податливый" материал и "слепить" из него персонал требуемой квалификации и необходимого стиля. Конечно, времени  и затрат на развитие и выведение людей на нужную профессиональную орбиту потребуется больше, но и вероятность состыковки с ожидаемым результатом  выше. По-видимому, истина находится где-то посредине.

Большинство кадровых рисков можно отнести к операционным, так как они связаны с нарушениями технологий, процедур и корпоративных правил, со сбоями во внутреннем контроле организации, с невыполнением должностных обязанностей, низкой квалификацией, ошибками и злоупотреблениями.

Можно выделить риски, самым непосредственным образом связанные с людскими ресурсами. Так, еще до появления конкретных людей на рабочих местах может возникнуть должностной риск, характер которого состоит в несоответствии самой должности видам деятельности, целям, задачам, функциям и технологиям. Причинами его может быть неадекватное штатное расписание или искаженное описание должности. Подобные ситуации приводят к сбоям в технологических и управленческих цепочках, появлению белых пятен в должностной структуре, дублированию функций или его отсутствию там, где это необходимо. Минимизировать этот риск мож­но формированием обоснованной структуры должностей с помощью адекватного распре­деления обязанностей, полномочий и ответст­венности, а также составив методически гра­мотные описания должностей и процедур деятельности.