Управление персоналом в системе эффективного менеджмента на примере коммерческого и Центрального банков

Более подробно остановимся на одном из методов развития персонала  - обучении и повышении квалификации работников банка.

Российская банковская система понемногу все же выправляется после августовского дефолта 1998 г. Большая часть банков преодолела кризисный порог и вступила в новый период своего развития. Однако немало банковских структур "ушли в песок". Анализ показал причину: недостаток профессионализма в управлении персоналом, рисками, всеми сферами банковской деятельности. Вот почему сейчас, в пору реформирования банковской системы, остро встал вопрос переподготовки ее кадров и в первую очередь главного звена - специалистов-менеджеров. Причем в силу сегодняшних требований эта работа должна вестись на принципиально ином качественном уровне.

Кризис 1998 года показал не только уровень квалификации банковских менеджеров, но в большей степени заставил задуматься: чего же недостает в управлении, что необходимо сделать, чтобы обеспечить устойчивую работу банка? Сохранившиеся банки достаточно быстро разобрались в причинах бедственного положения, но свободных ресурсов для большинства из них оказалось весьма мало. Если до 1998r. они не жалели денег на повышение профессионального уровня своих менеджеров, то в последующем наметилась тенденция экономии средств на повышение квалификации сотрудников, желание "прикупить" готовых специалистов из других банков.

В настоящее время с полной уверенностью можно сказать, что профессиональный уровень российского банковского менеджмента значительно вырос по сравнению с докризисным периодом. Квалификация менеджеров существенно и качественно изменилась. Особенно это ощущается в московских банках. Возможно, это связано с тем, что основная "кузница" новых постановлений и инструкций находится в Москве (Центральный банк, Министерство финансов и др.).

Кроме того, изменился подход к обучению и повышению квалификации специалистов, оно стало более узконаправленным, "точечным", решающим конкретные проблемы банков. Уровень подготовки специалистов в регионах, как правило, ниже, чем в Москве. Это объясняется несколькими причинами: и традиционной структурой банковских продуктов, не требующих высокой квалификации специалистов, и отсутствием на местах квалифицированных консультантов, и весьма существенными транспортными расходами, с которыми связано обучение в Москве.

Одним из наиболее слабых мест в подготовке управленческого персонала является отсутствие наработанного опыта по сравнению с мировыми банками, деятельность которых насчитывает десятки и даже сотни лет. Наблюдается дефицит квалифицированных менеджеров по персоналу.

Слабые места подготовки есть даже в традиционных банковских областях, не говоря уже об экзотических банковских продуктах. Нет комплексного подхода к решению проблем клиента. Слаба юридическая подготовка. Зачастую отсутствует системный финансовый менеджмент в банке как в хозяйствующей структуре. Нередки случаи низкого уровня культуры обслуживания клиента. Сплошь и рядом нарушается законодательство.

Сейчас следует в корне менять всю специфику подготовки менеджеров, ведь в недалеком будущем наша банковская система примет принципиально новый облик. Наверное, при развитом рынке банки станут цивилизованнее, прозрачнее, специализированнее, значительно расширят диапазон услуг, будут иметь больший вес в экономике. Конечно, это повлечет за собой стремительный подъем профессионального уровня менеджеров. Уже сейчас ощущается острая нехватка специалистов в области инвестиционного и корпоративного банкинга, проектного финансирования, хеджирования всех видов рисков, управления филиальными сетями, программирования.

В подавляющем большинстве случаев приема на работу новых банковских сотрудников им необходимы практика, программы профессиональной подготовки, развития и иногда переподготовка. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих российских банков. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации, в т.ч. банка. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых служебных обязанностей, занятию новых должностей, решению новых задач. Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей банка в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал банка для реализации его целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела по работе с персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности кредитной организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

- динамика внешней среды (клиенты, конкуренты, государство);

- развитие техники и технологии;

- изменение стратегии развития банка;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых банковских продуктов.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становиться план индивидуального развития, который передается в отдел по работе с персоналом. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям банка и его финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой  профессионального развития персонала банка. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения, бюджет.

На основании выявленных потребностей отдел по работе с персоналом приступает к разработке самих программ профессионального обучения. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретного банка. При выборе методов обучения кредитная организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

2. Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

3. Повторение. Оно помогает новому закрепится в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Следует отметить, что вопрос обучения сотрудников региональных банков в условиях конкуренции на рынке банковских услуг продолжает оставаться актуальным. Развитие регионального банка во многом определяется отношением к персоналу, поскольку профессиональная работа специалистов, ориентированных на потребности бизнеса партнеров, создает банку имидж надежного, устойчивого, оперативного, что очень важно для сохранения конкурентных позиций.

Исследования, проводимые ОАО "Омскпромстройбанк" среди новых партнеров для определения мотивов, влияющих на их выбор, показывают, что такой фактор, как "квалификация персонала", занимает четвертое место по значимости после имиджа, своевременности расчетов, качества обслуживания. Причем, если в 1998 г. 21% новых партнеров отмечали квалификацию персонала как важный фактор, то в 2002 г. их уже было 36,8%. Результаты опроса подтверждают необходимость применения системного подхода к подготовке и переподготовке сотрудников, особенно тех, кто непосредственно оказывает услуги предприятиям и населению.

Региональные банки используют сегодня различные формы и методы обучения: непосредственно в банке с привлечением собственных или приглашенных преподавателей; стажировка по договоренности у своих коллег; повышение квалификации на курсах и семинарах, проводимых лицензированными организациями; профессиональная переподготовка по специальности в школах бизнеса; получение дополнительного образования в вузах.

Особую актуальность приобретает сегодня корпоративная форма обучения, которая охватывает разработку общей стратегии развития компании, предусматривающей установление корпоративного порядка на основе методики управления путем делегирования полномочий и ответственности и ее доведения до конкретных рабочих мест.[1]

При всем многообразии выбора не у каждого банка есть возможность регулярно направлять на внешнее обучение сотрудников. Во-первых, специфика работы не предполагает долгое их отсутствие, во-вторых, стоимость обучения порой не соответствует ожиданиям, в третьих, содержание программ не всегда выдерживается. Поэтому банки идут по пути повышения профессионального уровня сотрудников непосредственно на местах, направляя на внешнее обучение только ключевых специалистов с узкой специализацией.

К настоящему времени сложилось несколько сегментов рынка образовательных услуг:

традиционное высшее образование (экономические вузы, факультеты неэкономических вузов по подготовке экономистов, управленцев, юристов банковского профиля);

второе высшее образование (2,5 - 3 года) для работников, не имеющих профильного банковского образования;

профессиональная переподготовка продолжительностью до 18 месяцев;

повышение квалификации на краткосрочной основе (1 день - 1 месяц) и на среднесрочной основе (1 - 12 месяцев) для работников, имеющих специальное образование и опыт работы.

Банковское сообщество накопило весьма ценный опыт управления человеческими ресурсами, организации подготовки и переподготовки специалистов, который должен использоваться более продуктивно. В крупных банках создаются учебные центры, обеспечивающие постоянное повышение квалификации специалистов.

Дальновидные руководители банков в своих учебных центрах ведут переподготовку не только своих сотрудников, но и клиентов. Как правило, банки более продвинуты в рыночную экономику, и в результате подтягивания клиентов до своего уровня они получают контрагентов, с которыми можно говорить на одном языке.

Управление персоналом является более общим понятием по сравнению с повышением его квалификации, переподготовкой. Многие руководители банков обоснованно считают, что постоянное вложение средств в повышение квалификации кадров является необходимым для получения результатов в долгосрочной перспективе. С учетом вышесказанного переподготовка должна включать не только углубление профессиональных знаний служащих банка на конкретных участках, но и расширение их кругозора. Только так можно подготовить из рядовых специалистов средний, а затем и высший управленческий персонал.

Базовое образование, получаемое студентами в вузах, далеко не гарантирует им умений по освоению рынков, управлению людьми и технологиями банковской деятельности. Оно лишь сокращает путь к профессиональному успеху. Наличие базовых знаний по маркетингу и технологии продвижения товаров на рынок не позволяло в полной мере решить поставленную задачу, так как для успешной работы с партнерами необходимо владеть: техникой продаж банковских продуктов и ведения переговоров, способами убеждения и снятия возражений, методами завершения сделки, осуществления послепродажной опеки, а для этого требуется специальная подготовка, которая должна вестись по трем основным направлениям: углубление теоретических знаний, обмен опытом, отработка на практике отдельных операций, совершенствование личностных качеств. Существуют специальные курсы, в которые входят кроме тем, связанных с изучением основных банковских продуктов (их характеристик и особенностей, преимуществ против аналогов у банков- конкурентов, ценностей для бизнеса партнеров), такие темы, как: особенности целевого общения и его этапы, приемы и техника эффективного общения, вопросы вербального и невербального взаимодействия, типы партнеров, их особенности и действия персональных менеджеров при установлении контакта и продаже услуг, техника продаж банковских продуктов, организация проведения презентации услуг банка, техника убеждения и преодоления возражений при работе с партнерами, приемы завершения продажи.

Следует отметить, что обучение сотрудников направлено на получение конкретной информации по специальности; повышение профессионального уровня; переподготовку и изменение специализации; повышение квалификации; приобретение практических навыков для выполнения должностных обязанностей и повышения результативности деятельности; вхождение в должность.