Управление персоналом в системе эффективного менеджмента на примере коммерческого и Центрального банков

-          расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих банк.

Необходимость в кадрах определяется конкуренцией между банками. Сейчас наиболее востребованы сотрудники, которые занимаются продажей банковских услуг, работой с клиентами. Не остаются без работы профессионалы, развивающие новые направления: потребительское кредитование, пластиковые карты. Необходимы и специалисты в области информационных технологий: многие банки создают собственное программное обеспечение, так как полноценных банковских систем на рынке не существует. При выборе места работы для специалиста играет роль не только заработок, но и стабильность организации. Рядовые сотрудники крупных банков готовы получать сравнительно небольшие деньги ради опыта и строчки в резюме. А небольшим структурам иногда приходится заманивать профессионалов высокой зарплатой.

В отличие от западных финансовых структур с их четкими технологичными схемами, нашим банкирам приходится приспосабливаться к нестабильной ситуации на рынке. Потребность в специалистах зависит от задач, которые стоят в данный момент. Российские банки начинали с кассового обслуживания. Следующим этапом стало кредитование юридических и физических лиц. Сегодня необходимы специалисты по ценным бумагам, пластиковым картам, услугам по оптимизации финансовых потоков крупных клиентов, специалисты, способные осуществить переход банка на международные стандарты финансовой отчетности. К подобным специалистам предъявляются серьезные требования, начиная с хорошего экономического образования и заканчивая опытом работы от трех лет в аудите и консалтинге. В банковской сфере такого сотрудника найти практически невозможно, и зарплата его иногда зашкаливает за $2000.

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и  осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Однако, при этом трудно избежать некоторых распространенных ошибок: набора недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности, запаздывания в обеспечении рабочего процесса необходимыми кадрами и др. Планирование процесса отбора позволяет избежать вышеперечисленных ошибок и учитывать как количественную так и качественную потребность в кадрах.

Планирование ресурсов – это разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах – применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Рис. 2 отражает процесс планирования человеческих ресурсов.

           Оценка наличных                                      Оценка будущих                      Разработка программы

                 ресурсов                                потребностей                       удовлетворения будущих

                                                                                                                               потребностей

Рис. 2 Процесс планирования человеческих ресурсов.

Для разработки программы по развитию трудовых ресурсов необходимо выработать конкретный график работ и определить, какие действия требуются для того, чтобы привлечь, нанять, обучить и организовать продвижение по службе.

Набор персонала и создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. Работа должна проводиться по всем специальностям. Объем работы по набору определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. Учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности банка. Набор обычно ведут из внешних (публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращения к агентствам по трудоустройству, к рекрутинговым фирмам и общеобразовательным институтам) и внутренних источников.

Большинство банков предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Это еще и повышает их  заинтересованность и улучшает моральный климат, усиливает привязанность работников к банку. Если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. С другой стороны, так в банк не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Хорошо организованная система учета и контролирования кандидатов необходима для успешного осуществления функций подбора кадров. Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел по работе с персоналом должен владеть набором всех приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами: 1). Всегда проводить поиск кандидатов внутри банка и 2). Использовать, по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.

Подбор кандидатов служит основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников банка. Cодержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей корпоративной культуры банка, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлено в виде  схемы 3:

Схема 3. Отбор и прием на работу новых сотрудников.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям банка. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, корпоративной культуры и относительной важности данной должности для банка. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются - анализ анкетных данных и тестирование.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные должностные обязанности. При использовании этого метода отдел по работе с персоналом проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели  (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

Данный метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способности к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно, предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Эффективный набор кадров – одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности (образование кандидата, уровень его профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества), а не человека, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов (на профессиональную пригодность, общие тесты способностей, личностные). Наиболее широко применяемый метод при отборе персонала - структурированные собеседования, которые дают более точные результаты и выполняют ряд важных функций. Они являются первым персональным контактом между кандидатом и представителем банка, несут нагрузку связей с общественностью, в данном случае предложение привлекательной работы в банке, и, наконец, выполняют информационную задачу, обсуждение условий найма. Цель собеседования заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету, идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в коллективе, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только банк оценивает кандидата, но и кандидат оценивает кредитную организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Собеседование требует специальных навыков от сотрудника банка, а также способностей к оценке кандидата, в особенности, если на одно вакантное место претендует несколько кандидатов. Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела по работе с персоналом должен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с банком. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован - каждый банк имеет собственную отличную от других культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для банка.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела по работе с персоналом, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами отдела по работе с персоналом это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять определенные задачи. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу.

После того, как кандидаты на вакантную должность заполнили все необходимые документы и успешно прошли все стадии отбора, перед менеджером отдела по работе с персоналом встает задача окончательного выбора наилучшего кандидата на вакантную должность. Принятый на работу новый сотрудник должен быть объективно лучше тех кандидатов, которые получили отказ. Профессиональные и личные качества принятого на работу сотрудника должны точно соответствовать должностным требованиям, необходимым для выполнения данной работы. Именно на этой стадии важность наличия формализованных должностных требований становится наиболее очевидной.

Существует несколько общепринятых критериев при выборе сотрудников:

1. Базовое образование. Большинство отделов по работе с персоналом старается отбирать кандидатов по соответствию определенным требованиям к их образованию. Они обычно формулируют эти критерии в виде количества лет, в течение которых кандидат проходил обучение, и характера полученного базового образования. Например, для приема на работу операциониста банк может установить следующие требования: среднее специальное образование в области финансов, во время которого были прослушаны курсы бухгалтерского учета и математической статистики, продолжительностью не менее одного семестра, причем средний бал за время обучения должен составлять не менее 4. Однако при приеме на работу не следует устанавливать образовательный критерий выше, чем это требуется для выполнения служебных обязанностей.

2. Опыт работы по специальности. Многие эксперты полагают, что наличие опыта работы по специальности в прошлом может быть залогом успешного выполнения служебных обязанностей в будущем. Опыт также рассматривается как индикатор способностей и добросовестного отношения к данной работе. Когда банки уделяют повышенное внимание к лояльности, они стараются использовать на новых должностях своих собственных сотрудников.

3. Внешние данные. Давно известно, что внешние характеристики, такие как рост, внешний вид, образ и т.п., являются важным критерием отбора. На должности операционистов в банке обычно выбирают сотрудников, которые отличаются приятной внешностью  и выраженной уверенностью в себе, отдавая им предпочтение перед кандидатами, не уделяющими внимание своему внешнему виду.

4. Критерий совместимости, о котором уже упоминалось выше.

5. Личные характеристики. Они включают в себя пол, возраст, семейное положение и т.п. К ним относятся и психологические свойства личности, такие как интровертность или экстравертность, доминирование, агрессивность и др. Некоторые виды банковской деятельности требуют таких сотрудников, которые отличаются консерватизмом, бесконфликтностью, обращенностью в себя, сотрудников, которые способны работать в одиночку, не страдая от изоляции или отчужденности от коллектива. Другие виды банковских должностей, как, например, сотрудники кредитного отдела, ответственные за непосредственную работу с клиентами, подразумевают постоянный контакт с клиентами и посетителями во время работы. Это требует подбора на такие места сотрудников с яркими личными характеристиками и развитыми навыками общения.