Управление персоналом в системе эффективного менеджмента на примере коммерческого и Центрального банков

В данном случае исключительную важность имеет донесение до широкого круга сотрудников информации о ходе и промежуточных результатах проекта по проведению реинжиниринга, особенно если нужно заставить их изменить свое отношение или начать делать что-либо по-другому. Прежде всего это касается "линейных" руководителей, ответственных за проведение работ на своих конкретных участках. Необходимо вдохнуть жизнь в преобразования, изменить ментальность людей и методы их работы.

Еще одной особенностью процесса преобразований является то, что чуть ли не каждый руководитель находится в полной уверенности в том, что ему-то как раз отлично известно кто, что, зачем и как делает в его подразделении. Факты же говорят об обратном. Отсутствие четкости и полной ясности в описании видов деятельности подразделений и задач должностей является одним из факторов размывания ответственности за то или иное действие, решение, результат.

К характерным недостаткам описания обязанностей сотрудников в должностных инструкциях можно отнести:

- отсутствие четкой увязки должностных обязанностей с функциями подразделения;

- отсутствие в формулировках конкретизации результатов труда сотрудника;

- неясность (из формулировки), что конкретно должен делать сотрудник для получения результата;

- несоответствие описанных должностных обязанностей реально существующим (особенно для руководителей);

- общие фразы, не несущие функциональной направленности.

Необходимо помнить, что задача реинжиниринга не укреплять, а менять существующие организационные границы: попытка осуществить масштабные преобразования может потребовать пересмотра или даже полного обновления многих организационных параметров. Некоторые из них, например касающиеся численности персонала и количества подразделений, способны существенно осложнить задачу, вызвать тревожные настроения в коллективе, в частности, при изменении системы материального стимулирования. Поэтому, при предварительном анализе масштабов и сложности планируемой программы преобразований, принимался во внимание ряд ключевых параметров, в том числе  система материального вознаграждения, а также  численность, квалификация персонала и его распределение по должностям и задачам.

Преобразования потребуют совершенствования модели ведения бизнеса и производственных процессов, и, возможно, формирования нового управленческого аппарата, внедрения принципа командной работы, а также переподготовки и изменения структуры кадрового состава.

Вполне очевидно, что изменить отдельно взятый процесс гораздо легче, чем радикально реформировать общую модель деятельности, что требует от сотрудников принципиально нового подхода к работе. Если профессиональные навыки сотрудников не соответствуют поставленной задаче, необходимо интенсивное обучение. Чем больше людей вовлечено в перемены, тем сложнее их осуществить и тем больше времени они занимают. Если небольшая группа людей может освоить новую стратегию всего за несколько дней или, максимум, недель, то у организации численностью в триста- пятьсот человек на это уходят месяцы. В случае же крупной организации, какой является Банк России, штат которого исчисляется десятками тысяч, процесс может занять не один год. В этой связи очень важна непрерывность и логическая этапность работ по преобразованиям, получение пусть небольших, но положительных промежуточных результатов, что позволяет поддерживать ощущение их необратимости и прогресса, атмосферу доверия.

Недостаточная по современным меркам эффективность работы Банка России обусловлена рядом факторов, к основным из которых в том числе  относятся:

-  отсутствие четких оперативных связей между подразделениями и практическое отсутствие горизонтальных связей между сотрудниками;

- отсутствие общей заинтересованности сотрудников различных подразделений в достижении наивысшего качества конечного продукта (документа, решения) и оптимальных сроков его подготовки;

-  несовершенство системы материального стимулирования, не увязываемого с результатами работы сотрудников, их квалификацией и фактической загрузкой.

Завершающим этапом  проведения реинжиниринга станет отработка и внедрение системы стимулирования труда по критериям "квалификация - загрузка - качество результата".

На сегодняшний день задачами кадровой политики Главных управлений являются:

обеспечение учреждения высококвалифицированными специалистами (привлечение, найм, отбор);

создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению в банке наиболее квалифицированных и опытных работников;

совершенствование процесса управления персоналом банка.

Сложившаяся к настоящему времени система работы в области управления персоналом отражает ориентацию на современные банковские технологии, внедрение прогрессивных идей функционирования системы управления банком в целом.

С целью повышения управленческой компетентности организуется обучение руководителей и резервистов по управлению персоналом подразделений. Руководители структурных подразделений  регулярно проходят подготовку в учебно-методических центрах и банковских школах Банка России, выезжают с целью изучения опыта в главные управления и национальные банки других регионов.

Сегодня в  качестве оптимизации работы с персоналом рассматриваются следующие моменты:

-          Создание новой системы мотивации, карьерного роста и системы оплаты труда. Действующая система мотивации и оплаты труда, карьерного роста в Банке России мало учитывает качественные параметры работы. Качество, скорость, и эффективность работы должны стоять на первом месте.

-          Создание новой системы повышения квалификации. В настоящий момент создан новый специальный курс для работников Банка России, проводимый Академией народного хозяйства, Высшей школой экономики и Финансовой Академией. Обучение проходит по трем специальностям: банковский куратор, руководитель инспекционной группы, руководитель временной администрации – это три ключевые специализации. Специалисты Банка России хорошо разбираются в банковском деле и теперь должны активно учиться менеджменту, должны внедрять современные управленческие процедуры. Задача Банка России – за пять лет фактически переподготовить весь средний менеджмент в банковской системе России – костяк будущей банковской элиты.

Выводы.

Существуют некоторые особенности в управления персоналом в системе Центрального банка, особенно это выражено в системе мотивации сотрудников.                  На фоне недостаточной стабильности коммерческих банков есть большая возможность совершенствования мотивации работников Центрального банка за счет усиления положительных моментов и компенсации отрицательных (это может быть наиболее действенно в работе с резервом, обеспечении профессионального роста и служебной карьеры, а также в сфере социально-бытовых и медицинских услуг).

Центральный банк, призванный обеспечивать интересы общества, осуществляя надзор за деятельностью кредитных организаций, просто не может себе позволить отставания от банковского сообщества в своем собственном развитии ни в методологическом, ни в организационном, ни в технологическом, ни в управленческом планах.

Учитывая данные обстоятельства, в Банке России осуществляется целый комплекс работ, направленных на качественное совершенствование деятельности главного банка страны во всех ее аспектах - от выработки новых, соответствующих современным требованиям и мировой практике критериев оценки состояния кредитных организаций и соответствующих им методов регулирования банковской деятельности, до отработки и внедрения новейших технологий внутрикорпоративного управления. Во главу угла ставятся такие его характеристики, как качество продуктов и услуг, экономичность, производительность, адаптивность и гибкость, и что очень важно - качество персонала. И как следствие обеспечение эффективного управления персоналом. Объективными предпосылками совершенствования управления банковским персоналом являются радикальные изменения в обществе; усложнение содержания труда, повышение требований к его качеству; улучшение технологий работы; изменение социально-экономического статуса работников, а также внутренние факторы, связанные с функционированием банковской системы.

4. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОММЕРЧЕСКОМ И ЦЕНТРАЛЬНОМ БАНКАХ

Все большее число организаций понимают, что необходимо создавать такую среду в банке, в которой с наибольшей силой проявятся  и разовьются способности работника. И если действительно будет создана соответствующая среда, со временем люди вернут банку те средства, которые он в них вложил.[1] В связи с этим в настоящее время в управлении бизнесом многих успешных компаний и банков возрастает интерес к проблеме управления человеческими ресурсами, а также к изучению возможных путей и методов совершенствования системы управления персоналом.

Исходя из анализа моделей и методов управления персоналом я хотела бы в своей работе предложить следующие пути совершенствования системы управления персоналом в коммерческом и Центральном банках:

1. Управление кадровой политикой и человеческими ресурсами в банке должно осуществляться из единого центра - только таким образом эффективность банка может быть адекватной. Таким центром может стать Департамент управления персоналом.

Основные цели Департамента:

1.             Содействие профессиональному и личностному росту персонала;

2.       Выработка адекватной   иерархии распределения   должностных мест;

3.       Содействие разумной специализации персонала;

4.     Организация процессов по повышению профессионализма должностных лиц - они должны быть не только администраторами, но и специалистами - каждый в своей области;

5.    Создание и поддержка системы распределения   вознаграждений в соответствии с   занимаемым в иерархии положением и результатами деятельности (в т.ч. и выработка критериев эффективности для всех категорий работников);

6.  Осуществление централизованного - по иерархии сверху вниз - контроля деятельности (постоянный, периодический, общий);

Департамент должен формироваться преимущественно из людей с психологическим базовым образованием, которые знакомы с реальной спецификой деятельности банковского сектора в России.

Вся структура Департамент персонала должна быть компьютеризирована. Базовое обеспечение Департамента персоналом должно включать рабочие кабинеты и комнаты психологической разгрузки, тренинговые кабинеты, кабинеты для индивидуальных психологических консультаций.

Руководство Департамента персонала должно обладать возможностью выхода со своими предложениями на Правление банка по вопросам расстановки персонала, режима работы, программам повышения квалификации и психологических тренингов. Должно  обладать системой с набором психодиагностических методов для полной диагностики персонала по направлениям - личность, темперамент, интеллект, знания, умения, навыки, мотивы, направленность, актуальное психическое состояние, психологические защиты.

К функциям Департамента должны относится следующие:

-психодиагностичское тестирование персонала при поступлении на работу, увольнении, в процессе работы;

-выработка рекомендаций по расстановке персонала;

-   составление планов ротации персонала;

-   содействие в последующем трудоустройстве при увольнении персонала;

-   осуществления работы менеджеров по адаптации;

-   составление и реализация программы психологических тренингов личностного роста, сплочения, командных тренингов;

-   постоянный контроль рабочего графика и уровня нагрузок с целью его корректировки с учетом личностных особенностей персонала выработка графиков начала/завершения работы;

-   разработка критериев эффективности для каждого вида персонала;

-   создание и реализация программы аттестации персонала;

-   проведение курсов повышения квалификации персонала по каждой специальности;

-   содействие в получении второго высшего образования по вечерней или заочной форме обучения;

-   выработка индивидуальных программ мотивации персонала банка;

-   постоянное планирование индивидуальных планов карьеры в банке;

-   составление должностных инструкций для всех видов персонала банка и др.;

2. Ключевым элементом грядущей революции в кадровом менеджменте призван стать сам менеджер по персоналу. Осознание зависимости банка от внешней среды, от общества, которое развивается по собственным законам, привело к появлению за ряд последних десятилетий новых видов деятельности менеджера по управлению персоналом - прогнозирование, стратегическое планирование и управление. Суть их заключается в научном познании закономерностей функционирования и развития банка и общества, поиске оптимальных средств и целей банка, гармонизирующих интерес. Именно от готовности менеджера по персоналу к профессиональному развитию, в конечном счете, зависит, состоится ли эта новая профессия в нашей стране или нет.

Оптимальный выбор кандидата на позицию топ-менеджера – едва ли не самый больной вопрос российского бизнеса. Как определить, какой человек нужен компании? Кто позаботится о том, чтобы нанятый  менеджер быстро адаптировался к новой среде и начал эффективно работать?

Один из вариантов для подбора кандидата на позицию топ-менеджера - приглашение профессиональных консультантов, задача которых состоит в том чтобы  оценить ситуацию, в которой находится   организация. Какие внешние рыночные силы на нее направлены? Переживает ли она период острой конкуренции? Что сейчас главное: борьба за каждого клиента или, может быть, отработка структуры издержек? Одни банки удерживают захваченные позиции, другие готовятся сделать рывок, у третьих задача так усовершенствовать менеджмент, чтобы выйти на рынки заимствования, для чего надо сделать прозрачной финансовую систему, четвертые готовятся к  поглощению или слиянию с другим коллективом.