Управление персоналом в системе эффективного менеджмента на примере коммерческого и Центрального банков

Появление новых направлений в деятельности банков, разнообразие функций, которые приходится выполнять современному банкиру, предъявляют высокие требования к его квалификации. Работа современного банковского специалиста предполагает высокий профессионализм, способность быстро принимать рациональные и подчас нестандартные решения. Банковское дело стало сферой профессионалов и в то же время достаточно замкнутой сферой деятельности. С развитием и укреплением банковской системы вопросы управления человеческими ресурсами, подготовки банковских специалистов разного профиля становятся первоочередными. С каждым днем все большее число банковских работников обучается в вузах, получая фундаментальное образование и качественную подготовку, что позволяет строить работу с применением самых современных технологий.

Ежегодно повышают свою квалификацию работники Главных управлений обучаясь:

-          в банковских школах, обучение в которых сочетается с практической подготовкой специалистов на рабочих местах.

-          на централизованных курсах и семинарах.

-          в Центрах подготовки персонала Банка России. Широкое участие представителей Центрального банка  в проведении этих занятий оказывается взаимно полезным, так как, знакомя слушателей с новыми проектами документов ЦБ РФ, они могут не только провести их апробацию, но и корректировать с учетом мнений и предложений слушателей;

-          на внутрибанковских курсах. Различают курсы тематические, для отдельных категорий специалистов, общий лекторий.

-          непосредственно на рабочих местах. В каждом структурном подразделении курсы планируются и проводятся самостоятельно, включают изучение нормативных документов, изучение актуальных проблем, обмен опытом, самостоятельное обучение.

Задачи, которые решаются Банком России в современных условиях, требуют постоянного совершенствования и квалификации работников, а также развития их способностей к сотрудничеству. В связи с этим в последние годы Департамент персонала ориентирует руководство территориальных учреждений на внедрение новых прогрессивных форм и методов работы с кадрами с целью более эффективного использования их потенциала. Одной из таких форм является оценка персонала.

Оценка - это информация об уровне профессиональной подготовки персонала, соответствии занимаемой или планируемой должности работников, о степени развития деловых и личностных качеств, а также о результатах практической или учебной деятельности, основанная на сравнительном анализе конкретных показателей оцениваемого с нормативными требованиями. Из вышесказанного следует, что предметом оценки персонала могут быть: особенности поведения; эффективность деятельности; выполнение должностных обязанностей; уровень достижения целей и компетентности; особенности личности. Оценка позволяет делать прогноз успешности адаптации работника в организации, подобрать ему рабочее место, соответствующее его индивидуальным качествам, создавать наиболее оптимальные условия для развития. Таким образом, оценка решает целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как информационные, административные, мотивационные. Оценка - это неотъемлемая часть управленческих действий организации.

Наиболее распространенной в отечественной и зарубежной практике самостоятельной формой оценки персонала является аттестация. Аттестация и оценка в отечественной практике и зарубежной теории и практике управления персоналом различаются. У нас эти понятия практически отождествляются. Однако аттестация как понятие уже, чем оценка, это только одна из форм проведения оценки результатов труда сотрудников; составление плана развития работника; проверка его совместимости с коллективом; наличие мотивации к труду, к работе в данной должности; улучшение управления персоналом и эффективности его работы; повышение ответственности и исполнительской дисциплины. Таким образом, аттестация персонала - это комплекс мероприятий, призванных оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности работника требованиям выполняемой деятельности.

Сегодня можно говорить о совершенно новом этапе аттестации. Становится очевидной тенденция ее использования в целях профессионального развития персонала, с учетом способностей и доступного для данного человека уровня профессиональных достижений. Вместе с тем на практике аттестация персонала используется в иных целях (чаще для определения уровня соответствия квалификации работника занимаемой должности или выполняемой работе), проводится нерегулярно, что затрудняет формирование объективного представления о результатах деятельности работника. Кроме того, ее процедура стандартно задана, соответствует общей логической схеме (подготовка, проведение, подведение итогов) и исключает возможность корректировки. Во многих случаях аттестация проводится формально: отсутствуют четкие инструкции по подготовке служебных характеристик, в связи с этим они выглядят безликими, в них отсутствует индивидуальность, в результате чего трудно оценить способности конкретного сотрудника. К тому же не выработаны критерии оценок, что порой порождает определенные трения между аттестуемым и непосредственным руководителем, а еще отсутствуют широко апробированные и объективные методы оценки и формирования выводов по результатам аттестации. Поэтому такая аттестация потенциально конфликтна и не является средством воспитания персонала, планирования его карьеры.

Главное назначение аттестации не столько контроль за исполнением (хотя это тоже очень важно), сколько выявление резервов работников. Поэтому целью аттестации должно стать подтверждение квалификации персонала; стимулирование индивидуального и профессионального роста.

Внедрение аттестации в практику управления персоналом перестраивает его деятельность, способствуя появлению новых направлений и видов работы, существенно расширяя ее рамки. Все это предполагает особое место и роль аттестации в работе с персоналом.

Главными управлениями проводится большая работа по дальнейшему улучшению мероприятий, направленных на развитие управленческой компетентности руководителей структурных подразделений, совершенствованию профессиональной компетентности специалистов и усовершенствованию организационных структур Главных управлений. Разрабатываются регулярно пересматриваются положения о структурных подразделениях и должностные инструкции работников. Эта информация о сотрудниках активно используется при переводах на другие должности, при повышении окладов, более продуктивном использовании их способностей, а также при решении тех или иных производственных задач.

Одной из важных проблем на современном этапе развития экономики является обеспечение эффективного управления персоналом. Объективными предпосылками совершенствования управления банковским персоналом являются радикальные изменения в обществе; усложнение содержания труда, повышение требований к его качеству; улучшение технологий работы; изменение социально-экономического статуса работников, а также внутренние факторы, связанные с функционированием банковской системы. Из накопленного опыта управления персоналом можно почерпнуть немало полезного для практики и, прежде всего, переосмыслить устоявшиеся приоритеты и подходы, принять новые теоретические концепции как основу управления персоналом.

Одной из важнейших направлений в работе с персоналом в Банке России является мотивация труда, побуждающая человека к активной деятельности для достижения личных либо общественных целей.

Существуют некоторые особенности в мотивации работников Центрального и коммерческого банков.

1. В Центральном банке в силу жесткой централизованности, иерархичности подчинения вклад отдельного работника менее заметен. В коммерческом банке работа чаще связана с конкретными ситуациями (заключением договоров, обслуживанием клиентов), поэтому каждому специалисту приходится проявлять больше самостоятельности и инициативы.

2. Оплата труда в коммерческом банке в большей мере зависит от активности работника, в Центральном банке от общего результата, стажа работы. В данном случае система вознаграждения менее стимулирует личное усердие, но привлекательна большей стабильностью.

3. В Банке России формы и размер оплаты труда служащих определяется централизованно и устанавливается Советом Директоров.

4. В работе сотрудника коммерческого банка проявляется высокая эмоциональная напряженность, психологический дискомфорт от атмосферы конкуренции и высокого риска. При этом некоторой компенсацией служат карьерные возможности, существующие для инициативных и компетентных работников. Но нестабильность многих банковских учреждений, возросшая угроза сокращения кадров, а также контрактная система найма, оказывающая постоянное и сильное психологическое давление, делают очевидным преобладание негативных форм мотивации в большинстве коммерческих структур.

5. Характер служебной карьеры в системе Центрального банка более  регламентирован, большинство кадровых решений сопровождается выполнением тщательно проработанных процедур, предполагает весьма требовательное отношение руководства. В то же время это создает у работников впечатление стабильности, упорядоченности правил, определяющих кадровые перемещения, знание и выполнение которых служит основой последовательного должностного роста.

6. Эксперты отмечают преимущества Центрального банка в сфере социально-бытового обслуживания, в обеспечении работников высококачественными медицинскими услугами, жильем, в возможности получения профессионального образования.

                  Отмеченные различия можно учитывать при подборе и расстановке персонала, дифференциации стимулирования, поскольку для определенных категорий людей в силу их личностных качеств, свойств темперамента, да и сложившихся профессиональных и жизненных стереотипов условия работы в Центральном банке более предпочтительны.

На фоне недостаточной стабильности коммерческих банков есть большая возможность совершенствования мотивации работников Центрального банка за счет усиления положительных моментов и компенсации отрицательных (это может быть наиболее действенно в работе с резервом, обеспечении профессионального роста и служебной карьеры, а также в сфере социально-бытовых и медицинских услуг).

Представляется, что в системе Центрального банка по сравнению с коммерческими банками менее широко используются «негативные» меры мотивации (в том числе дисциплинарные). Однако при более активном их применений необходимо предусмотреть использование мер психологической компенсации.

              Рассмотренные различия могут быть использованы для более эффективной мотивации труда.

1. Организация труда и управления

-четкая постановка целей и задач, привлечение рядовых специалистов к выработке и принятию решений;

- формирование у работников понимания значимости Центрального банка и работы в его системе;

-          рациональное распределение обязанностей;

-          улучшение условий труда и быта.

2. Оценка и оплата труда

-          справедливая и точная оценка результатов труда;

-          повышение оплаты труда в соответствии с ростом квалификации работника, результативности его работы, расширением выполняемых функций и т.п.

-          эффективное, учитывающее индивидуальный вклад, премирование.

Использование социально-психологических средств

•   создание в коллективе климата доверия и уважения;             

•   сплочение коллектива, выработка и поддержание духа команды и чувства  принадлежности к ней;

•   поддержание руководителем неформальных отношений (совместное
участие в культурных мероприятиях, празднествах, семейное общение и т.п.);

•   примеры личного поведения руководителя, побуждающие к единению и более успешному совместному труду;

•   признание результатов труда и обеспечение возможности профессио­нального роста, продвижения по службе.

•   поощрение временем (дополнительные отпуска, отгулы, гибкий график работы);

Введение в практику гибкого режима рабочего времени дало возможность работникам по своему усмотрению корректировать время прихода и ухода с работы в пределах определенного отрезка времени, разумно распределять рабочее время, сочетать личные интересы с производственными.

Ситуация складывается так, что Центральный банк вынужден проводить реинжиниринг производственных процессов, а это очень непростой и даже болезненный вопрос. Реинжиниринг - это новое понятие в сфере производства и управления и предполагает не просто усовершенствование или обновление, а коренные изменения, вследствие которых жизнь организации начинает протекать на совершенно ином качественном уровне. А это значит, что нужно подвергнуть тщательной инвентаризации выполняемые функции, исключить параллелизм и дублирование операций, упростить многие процессы, минимизировать контрольные функции, а в чем-то даже и сменить стиль управления, что позволит повысить эффективность работы. Но чтобы это обеспечить, требуется серьезная работа с персоналом

Вследствие определенного законодательством положения в структуре государственного управления, а также учитывая, что прибыль для него не является главной целью деятельности, Центральный банк, как, впрочем, и любой главный банк любой страны мира, - достаточно консервативное учреждение, гораздо менее восприимчивое к любым изменениям, чем его клиенты - кредитные организации. К тому же Банк России (и это объективная оценка) является одной из наиболее эффективно действующих структур государственного управления Российской Федерации.

Данное обстоятельство усугубляется еще и отсутствием четкой мотивационной увязки собственного положения сотрудника в организационной системе Банка России с его положением на рынке. Так, в отличие от кредитных организаций, где так или иначе стимулирование труда связано с результатами работы банка - через прибыльность, капитализацию, рыночную стоимость акций и другие показатели, в оценке результатов финансово-хозяйственной деятельности Банка России подобные параметры не применяются. Следствием этого является определенное непонимание, что и у главного банка страны есть свои заказчики, продукты (услуги) и клиенты, что качество работы Банка России по сути все равно оценивается по степени удовлетворенности заказчиков и клиентов - соответственно - качеством результатов реализации функций Центрального банка.