Розробка проекту інформатизації приватної установи «Відкриття магазину модного одягу для чоловіків та жінок «Осінь-Весна»»

Співвідношення  затрат та результатів проекту – показник, що випливає з двох попередніх, необхідний для того, щоб дати відповідь на запитання: чи доцільно вкладати кошти в проект при заданому рівні значимості його результатів в діяльності установи.

Загальний інвестиційний  клімат як одна з характеристик економічного ризику полягає у вивчення державної політики у сфері торгівлі, оцінці стабільності українського законодавства та інфляційного процесу.

Період окупності  –необхідно врахувати цей показник для оцінки проекту потенційними інвесторами та для порівняння його значення з періодом морального зносу впроваджуваної інформаційної системи.

Забезпеченість  факторами виробництва – визначається можливість реалізації проекту (наявність  необхідної матеріальної бази, кваліфікований персонал, доступність інформації тощо) та проводиться оцінка ризику його успішності.

Складність  проекту – чим вище рівень новизни  проекту, його оригінальність, тим він  складніше, тому необхідно оцінити  можливість його реалізації. Чим складніший проект, тим нижче оцінка даного критерію.

 

3.2 Обґрунтування ідеї  обраного проекту

В результаті вище проведеної оцінки альтернативних проектів для  реалізації обрано проект відкриття та інформатизації магазину одягу. Для відображення цілей проекту використаємо комплексний підхід, тобто створимо систему цілей, яка відбиває потреби проекту з точки зору внутрішнього та зовнішнього середовища. Для досягнення цілі проекту потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою «дерева цілей», де встановлюються конкретні, виміряні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт (рис. 3.1.).

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей проекту, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі та задачі. Місія проекту та стратегічна ціль є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня. В свою чергу, підцілі є способами досягнення стратегічної цілі, вони мають бути сформовані так, щоб їх сукупність зумовлювала досягнення початкової мети. Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:

• повнота відображення процесу або явища;
• на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;
• несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;
• декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;
• усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

«Дерево цілей» будується  на основі координації цілей. Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов’язані між собою напрямки діяльності. Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, тощо).

На основі «дерева  цілей» будується «дерево рішень». «Дерево рішень» являє собою схематичне відображення послідовності дій, що необхідно виконати для досягнення раніше поставлених цілей проекту з урахуванням можливості їх реалізації раніше (рис. 3.2.). Для побудови «дерева рішень» потрібно визначити перелік дій, що реалізують задачі, зазначені в «дереві цілей» та встановити взаємозв’язки між ними. Крім того, слід врахувати можливість реалізації комплексних робіт раніше. В цьому випадку їх необхідно пропускати та переходити до виконання наступної роботи.

Рисунок 3.1. Дерево цілей  проекту

 

Рисунок 3.2. Дерево рішень проекту 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Планування вартості проекту, аналіз і оптимізація загрузки ресурсів

1. Розробка робочої програми проекту

Структуризація проекту  полягає в формування структури  проектних робіт, а саме: робочої  структури проекту (WBS), витратної структури проекту (CBS), організаційної структури (OBS) та ресурсної (RBS).

Основні етапи розробки WBS:

• обрати ступінь деталізації проектних робіт – тривалість роботи рівна найменшій одиниці, прийнятій в календарному плані (робочий день);
• визначити кількість рівнів – визначимо основні задачі, що потім деталізуються, на основі дерева цілей приймемо кількість рівнів рівну 3;
• описати елементи WBS;
• сформувати системи кодування .

Так як робоча програма проекту  сформована, можна створити в Concept Draw Project діаграму Ганта  - графічне визначення плану проекту мережевого графіку для аналізу послідовності робіт у відповідності із взаємозв’язками в межах проекту. На рис. 4.1 та 4.2 зображена діаграма Ганта в Concept Draw Project. Діаграма Ганта – це модель того, як виглядає проект у часі.

Метод розрахунку тривалості проекту – на основі прямого проходу, коли як точка відліку задається дата початку проекту (в полі «Планирование от» вибрати пункт «даты начала проекта»),  дата завершення проекту розраховується автоматично, а для всіх робіт проекту використовуються ранні можливі терміни початку (повідомлення під списком «Планирование от»).

Дата початку проекту – вибирається  за допомогою календаря, що розкривається, за умови вибору методу розрахунку тривалості проекту на основі прямого  проходу.

Контрольна дата – це дата, на яку здійснюється розрахунок параметрів проекту (ступінь завершеності, поточна вартість, витрати ресурсів), так як вона не встановлена (NA), то система для контролю використовує поточну дату.

Календар робочого часу – на його підставі розраховується календарна тривалість робіт та проекту в цілому. Так як проект розробляється для установи з 5-денним робочим тижнем при 8-годинній тривалості робочого дня,  обрано «Стандартный» календар.

Пріоритет проекту – використовується при вирівнюванні перевантажених ресурсів, що використовуються у декількох взаємозалежних проектах. В даному випадку взаємозалежні проекти відсутні, тому залишаємо значення, запропоноване системою.

Рис.4.1. Лист задач в Concept Draw Project

 

Рис. 4.2. Діаграма Ганта в Concept Draw Project

 

 

2. Управління вартістю проекту

Ресурсне планування здійснюється на основі зазначених раніше робіт – для кожної роботи визначається перелік та кількість необхідних ресурсів.

Ресурси, що використовуються в проекті  згруповано в 2 групи: трудові та матеріальні. 

Повну інформацію про склад та параметри  ресурсів проекту містить «Resource Sheet», куди вносяться дані у випадку планування «від ресурсів» та їхня вартість (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Формат представлення проекту «Resource Sheet» в Concept Draw Project

Загальну картину результатів  розподілу ресурсів краще всього відбиває формат представлення проекту  «Resourse Usage View»(рис. 4.4).

Рис. 4.4. Формат представлення проекту «Resourse Usage View» в Concept Draw Project

 

 

 

 

 

 

5. .Моніторинг виконання проекту

 

Для проекту інформатизації, що реалізується на приватному підприємстві «Магазин одягу «Осінь-Весна»», необхідно розробити систему контролю виконання проекту, що базується на процесах планування, складання звітності та мотивації команди учасників.

 Система контролю виконання проекту – це логічна структура формальних і неформальних процедур, яка передбачена для аналізу та оцінки ходу виконання проекту та оцінки ефективності управління витратами, ресурсами, обов’язками протягом всього терміну реалізації проекту. Вона передбачає визначення міри досягнення поставлених цілей, виявлення причин, що перешкоджають нормальному ходу роботи та обґрунтування прийняття управлінських рішень, що змінюють виконання робіт проекту, перш ніж це позначиться на якості виконання проекту ( і перш ніж проект стане збитковим).

Контроль – це засіб здійснення зворотного зв’язку в системі управління.

Основні  задачі контролю:

1)перевірка фактичних  даних;

2) зіставлення фактичних даних із плановими;

3) виявлення відхилень.

Об’єктами контролю системи  моніторингу на приватному підприємстві «Магазин одягу «Осінь-Весна»» є:

• час виконання робіт;
• вартість проекту, його якість;
• зміни, що виникають в ході реалізації проекту;
• підготовка, отримання, розподіл і схвалення документів проекту;
• процес фінансування проекту;
• експлуатаційні характеристики проекту, відповідність вимогам замовників.

До процесів контролю включено:

• визначення результатів діяльності на основі співставлення результатів здійснення рішень із запланованими;
• порівняння показників очікуваного й фактичного виконання планів;
• аналіз ймовірних відхилень від запланованих показників;
• перевірка припущень;
• перевірка методичної та змістової узгодженості планового процесу, проведення необхідних робіт для виправлення ситуації.

Система контролю відповідає вимогам точності, своєчасності, повноти інформації та забезпечує єдність інформації для всіх учасників проекту [7].

Принципи управління в процесі контролю проекту(для керівників проекту):

•  розробка планів контролю (попередній, поточний, заключний);
• визначення нормативів та стандартів для порівняння з ними поточних значень, що контролюються;
• ведення  постійного спостереження за ходом робіт і зіставлення поточного стану проекту зі стандартами;
• оцінювання розходження планових показників з їх поточними значеннями;
• забезпечення раннього виявлення проблем, що виникають та своєчасна реалізація заходів для їх розв’язання.

Вибір методу контролю залежить від характеристик проекту. Хоча наш проект розрахований на цілу установу, а не на її окремий підрозділ, сама установа є невеликою, проект важливий для процесу автоматизації управління приватною установою, має середню вартість та реалізується протягом трьох місяців. До його виконання залучені майбутні співробітники торгового підприємства (бухгалтер, менеджер та ін.) та сторонні спеціалісти(юрист, сторонній спеціаліст по КС та ін.).Тому доцільно призначити відповідальним за проведення контролю учасника проектної команди – Менеджера 1. [6].

Інструментом  моніторингу виконання проекту  обрано сітковий графік (або діаграма Ганта), побудований у Microsoft Project Professional 2003.

Методом аналізу виконання проекту є метод скоригованого бюджету. Для проекту інформатизації магазину одягу «Осінь-Весна» його використання більш раціональне, ніж інших методів, так як сумарні витрати можуть перевищити суму грошових коштів, зазначену в кошторисі, а затримка (більше запланованої тривалості проекту) у часі реалізації не є позитивною для нашого проекту.

В процесі моніторингу  проекту необхідно визначити  імовірність успішного завершення проекту (розрахунок індикатора PSI). Вона є найменшою, а ризик і невизначеність відповідно найвищими на початку проекту, ймовірність успіху проекту поступово зростає в міру виконання проекту.

PSI – показник, який  розраховують у будь-який момент  життєвого циклу проекту і  визначає ймовірність того, що проект буде завершено успішно. Для розрахунку значення PSI на приватному підприємстві «Магазин одягу» залучений один експерт (керівник проекту – Менеджер 1). PSI розраховують, присвоюючи певну кількість балів кожному з десяти етапів проекту, при цьому сумарне значення PSI варіюється в діапазоні від 0 до 100 [8].

Проведемо оцінку кожного етапу та присвоєння конкретних значень. Для цього дамо відповіді на наведені нижче контрольні запитання-критерії.

1. Етап наочного представлення  мети проекту (просумувати бали в дужках):

• опис проекту одним реченням (8);
• 3-4 пункти про те, чим є завершений проект (6);
• 2-3 сторінки в рекламному стилі зі спробою відповісти на запитання із опитувальника з наочного представлення мети (6).

2. Етап формування  переліку завдань, які підлягають виконанню:

• перелік завдань не застарів? (4);
• перелік завдань повний? Принаймні він охоплює всі пункти контрольного опитувальника? (4);
• всі контрольні точки визначені? (6);
• перелік вичерпно деталізований до першої контрольної точки? (6).

3. Етап призначення керівника проекту:

• назвіть керівника проекту (Менеджер 1);
• чи є людина «з вогнем всередині» для завершення проекту?;
• скільки інших проектів веде цей керівник?.