Обучение персонала

По швейцарской системе ученики после 10 лет школьной подготовки получают работу в той сфере, которую они выбрали. Имеется около 300 профессий – от кузнеца до банковского клерка, которые предлагаются швейцарским ученикам. Три-четыре дня в неделю они проводят на производстве под руководством квалифицированного мастера. В остальные дни они занимаются в бесплатных центрах профессиональной подготовки изучая технологию, иностранные языки, математику и т.д. Такие одновременные занятия на производстве и в школе принято называть двойной системой. По прошествию двух трех лет слушатели сдают экзамен, который и завершает их ученичество.

Двойная система выгодна для предприятий. Они получают достаточное количество учеников, экономя на оплате, могут отобрать лучших для постоянной работы по завершению программы обучения. Причем здесь при удачном сочетании теории и практики вырабатываются способности приспосабливать знания и навыки к требованиям производства.

В зарубежных фирмах внутри фирменное обучение и повышение квалификации рабочих кадров – важнейшая задача служб кадров. Они осуществляют методическое обеспечение этой работы, непосредственно участвуют в организации обучения, оценке, отборе рабочих кадров, планирование карьеры работников, оказании помощи линейным руководителям в работе с подчиненными.

В некоторых службах кадров организуется самостоятельные отделы обучения, которые занимаются производственной подготовкой, обучением инструкторов, мастеров, техников, разрабатывают учебные материалы, субсидируют обучение по индивидуальным программам, осуществляют связь с другими центрами.

В США в системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, они ориентируются на конечный практический результат, осуществляя тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы (в том числе и стоимостная). Повышение квалификации осуществляется в двух основных формах – тренинга (тренировке профессиональных навыков) и развития работников. В последнем случае предполагается подготовка (переподготовка) работника к следующей профессии (должности). Огромная часть программы рассчитана на обучение профессиональным навыкам, необходимым для выполнения профессиональных функций. Цель тренинга всегда конкретна – устранение разрыва в фактической и ожидаемой отдаче от работника, получение немедленного эффекта от вложенных средств через повышение производительности труда и качество производимой продукции.

Практически все крупные и большинство мелких предприятий США осуществляют собственные программы обучения. В этой сфере работают свыше 50 тыс. наставников (на условиях полной занятости) и тратиться приблизительно 100 млрд. долл. ежегодно. Например, обучение трех-четырех человек обходиться в 50-100 тыс. долл. [69, с.167].

Компания „Сименс” демонстрирует применение практически общей системы образовательного и профессионального тренинга на уровне фирмы. Инвестиции в обучение и тренинг составляли 300 млн. марок в год и распределились соответственно между „голубыми воротничками”, специалистами и коммерческими сотрудниками как 80%, 7% и 13%. Затраты на продолжающих обучение и тренинг в технических областях, на ЭВМ, в сферах производства и менеджмента составили 460 млн. марок.

Ежегодно компания проводит 17 тыс. образовательных курсов всех типов (примерно 4 млн. человеко-часов занятий). Каждый год в них принимает участие более 40% работников.

О гибкости программ управления в области тренинга свидетельствует то, что каждый год примерно четверть всех курсов устаревает и заменяется другими. При этом в образовании все более преследуются „надтехнические” цели, поддерживаются такие качества, как потребность учиться, стремление знать проблемы компаний и участвовать в корпоративной и творческой деятельности. Эти качества рассматриваются как ключевые для овладения новыми технологиями.

Компания „Моторола” прошла путь от использования программ тренинга до создания собственного университета и соответственно обратила свои 7 миллионный бюджет в 120 вложения в образование.

Первый шаг внедрения тренинга – означал обучение основам математики и навыкам в области коммуникаций (причем полагалось, что основы этих знаний заложены в школе или в колледже).

Затем пришлось переоценить критерии подхода к корпоративному тренингу и образованию, дабы не отставать и приспособиться к изменениям. Рабочим пришлось как следует разбираться в содержании выполняемых ими операций и возможностях используемого оборудования (до этого если оборудование ломалось, работники вызывали аварийного мастера и он фиксировал неполадку).

В компании пришли к выводу, что в новых условиях нужны не инструкции сами по себе, а компетентность. Компания в настоящее время рассчитывает на то, что ее рабочие знают оборудование и сумеют самостоятельно справиться с несложным ремонтом.

В развитии внутрифирменного обучения за рубежом большую роль играет тесная зависимость между уровнем образования, профессиональным статусом и уровнем жизни работника. Так в США в среднем почти половина изменений величины заработка у каждого работника (разницы между низшим и высшим уровнем заработка в течении трудовой жизни) определяется базовым и трудовым обучением. Обучение на производстве значительно влияет на заработную плату. У лиц, получивших такое образование, заработок увеличивается примерно на 25%, не говоря о возможностях продвижения по службе или получения более выгодной работы.

Подготовка работников на мелких и средних предприятиях (МСП) Японии ведется по тем же направлениям, что и на крупных , но в более скромных масштабах. Так подготовка впервые принятых на работу осуществляют более 90% крупных компаний, и лишь половина  МСП.

В силу ограничений финансовых ресурсов больше половины МСП организуют подготовки персонала без отрыва от основной работы путем практического руководства со стороны более опытных специалистов и с помощью разного рода учебных пособий и только около четверти фирм имеют возможность направлять работников в тренировочные центры, организуемые кооперативами и предпринимательскими организациями, а также на обучение в рамках государственных программ содействия малому бизнесу.

В тоже время МСП Японии решают проблему повышения квалификации персонала путем найма подготовленных работников зрелого возраста, имеющих производственный опыт на другом предприятии [28, с.101].

В последнее время существенно возросло значение метода обучения  вне рабочего места, согласно которому члены рабочих групп (до 10 человек) в регулярных встречах вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и занимаются поиском возможностей ее решения (речь идет об японском методе „кружок качества”, который применяется в США и  в Европе). В Германии этот метод называется „вместо учебы”. Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет никакого значения, результаты работы групп представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели. „Кружок качества”  старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных  кадров, в то время как группа „вместо учебы” на передний план выдвигает элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способы обучения.

Работа „кружка качества” начинается с систематического обучения всех его членов качественной работе, причем сюда входит весьма широкий круг вопросов – организация и технология производства, его экономика, различные методы управления, анализируются производственные процессы и хозяйственные ситуации. Руководители кружков – инженеры, управляющие, дают профессиональные советы, консультируют, при необходимости ведут занятия по конкретным темам. Обучающиеся обеспечиваются необходимой информацией, обмениваются опытом. В затраты на организацию такого вида подготовки входят также оплата расходов на проезд и проживание участников семинаров, приглашение внешних консультантов, расходы на учебное образование, методические пособия и материалы.

Подобная деятельность повышает профессиональную компетентность, облегчает понимание будущими специалистами – руководителями реальных проблем организации. Многие исследователи считают, что именно за счет эффективно организованного обучения японские фирмы достигли значительных успехов.

Таким образом, изучение отечественного и зарубежного опыта показывает, что одним их главных факторов, сдерживающих освоение технических, экономических и организационных инноваций, является недостаточность знаний и профессиональных навыков. Ориентация на внедрение достижений науки и техники в производство не дает результатов без целевого обучении заинтересованных лиц. При этом приобретаемые ими знания должны использоваться и давать положительный экономический и социальный эффект сразу же после завершения процесса обучения, а время учебы должно быть минимальным. Ясно, что содержание программ обучения должны ориентироваться на формирование практических навыков в соответствии с потребностями предприятия.

Российскому руководству необходимо творчески использовать положительный опыт других стран и, опираясь на традиции советской системы обучения (признанной в свое время одной из лучших в мире), создать свою эффективную работающую систему подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

2 Организация и управление процессами подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в ОАО „Саранскинструмент”

2.1 Анализ количественного и качественного состава персонала и их соответствие потребностям предприятиям

Для того, чтобы управление процессами подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала было целенаправленны и эффективным в организации, необходимо проводить систематическую работу по сбору  обработке информации о количественном и качественном составе сотрудников. Такая информация позволит своевременно выявлять потребность предприятия в различных специалистах, определять уровень их компетенции и тем самым реагировать как на внешние, так и на внутренние изменения.

В ОАО „Саранскинструмент” отдел кадров, планово-экономический отдел и отдел труда и заработанной платы регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия проводят детальный анализ. Часто такие данные называются статистикой человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов представляет информацию о различных сторонах состояния рабочих кадров на предприятии – производительности, профессиональном обучении, динамике рабочей силы и др. Каждая организация использует собственные показатели, отражающие специфику деятельности и традиций.

На основе проведенного анализа количественного и качественного состава персонала возможно дать оценку его соответствия потребностям предприятия.

Все работники предприятия подразделяются на промышленно-производительный персонал (ППП) и персонал, занятый в обслуживании объектов находящихся на балансе  предприятия. В состав ППП входят следующие основные группы: рабочие, руководители, специалисты и служащие. Деление работников на категории зависит от их роли и места в производственном процессе.

Выделение дифференцированных групп внутри промышленных кадров связано с необходимостью определения потребностей численности работников, установлении формы оплаты труда и материального стимулирования, организации подготовки и переподготовки кадров, улучшение их использования. Изучение структурных сдвигов в составе промышленного персонала позволяет выявить основные тенденции в количественном изменении кадров (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Динамика персонала  ОАО „Саранскинструмент”