Лекции по "Управленческому консультированию"

так и консультанты.

Клиент бывает разочарован главным образом из-за:  плохих навыков

делового общения  (недоступность консультантов,  недостаточное внимание и

неуважительное отношение к персоналу клиентной организации,  нежелание и

неумение прислушиваться к чужому мнению,  использование

профессионального жаргона и т.  п.);  низкой квалификации консультантов

(неясный контракт,  нарушение графика работы,  принятие необдуманных

решений, выполнение работы, не соответствующей компетентности, неумение

дать четкий ответ и объяснить свои действия, плохое знание отрасли клиента,

узость кругозора); «закрытости»  действий консультантов  (отсутствие

регулярной информации о ходе работы,  вносимых изменениях,  методах

работы);  отсутствия творческого подхода в предлагаемых рекомендациях;

неумения передавать знания руководству и специалистам.

Ожидания консультантов разрушаются из-за:  незаинтересованности

руководства клиентной организации;  несоответствия уровня компетентности

занятого в проекте персонала клиентной организации характеру решаемых

задач; низкой активности занятого в проекте персонала клиентной организации,

нежелания и  (или)  неспособности клиента обучаться;  отсутствия обратной

связи;  роста затрат времени и усилий консультантов в связи с неэффективной

работой клиента;  выполнения работы за клиента;  финансовых затруднений

клиента;  несвоевременности и неполноты предоставляемой клиентом

информации.

Консультанты могут быть не удовлетворены результатами 

завершившегося проекта и в том случае,  если полученные    ими финансовые

результаты оказались ниже запланированных:  возросли затраты,  снизилась

прибыль и рентабельность и т.  п.  Возможные причины этого:  неправильно

определены объемы предстоящих работ,  уровень компетентности или

численность команды консультантов не соответствовали сложности задания.

Качество консультационного проекта в целом предопределяется

грамотным построением отношений клиента  (в лице директора)  и

консультантов на всех этапах работы.  Поскольку консультационный проект

базируется на совместных действиях клиента и консультанта, то неготовность к

сотрудничеству значительно снижает шанс на успех. 48

Контроль должен быть непрерывным во времени и циклическим процессом

сравнения клиентом и консультантами на каждом этапе консультационного

проекта достигнутого результата с желаемым (см. рисунок 3). 

Рисунок 3.  Модель процесса контроля

9.2. Основные направления контроля

Основные направления контроля:  время;  финансы;  качество;

информация; организация процесса консультирования.

Направления и цели контроля

Направления контроля Цели контроля

1. Время Обеспечить завершение проекта и достижение

результатов в установленные сроки

2. Финансы Дать возможность клиенту и консультантам

управлять своими расходами

3. Информация Зафиксировать результаты каждого этапа и проекта

в целом, довести результаты до соответствующих

отделов, служб, исполнителей

4. Качество Сравнить промежуточный и окончательный

результат проекта  с запланированными

5. Организация процесса

консультирования

Оценить правильность определения задач,

ответственности, принципов совместной работы

клиента и консультанта49

Объективность оценки тем выше,  чем больше источников информации

используется.  Ими могут быть:  данные отчетности клиентной организации;

материалы совещаний и заседаний;  письменные и устные рекомендации

консультантов; отчеты консультантов. 

Промежуточные отчеты являются инструментом контроля за ходом

выполнения работ по контракту.  На основе заключительных отчетов

проводится оценка полученных результатов.

Основные виды и содержание консультационных отчетов

Виды отчетов Содержание

Промежуточные (обычно

ежемесячно)

Отчет по использованию средств

Коррективы, вносимые в план работ

Описание возникших проблем и предполагаемые

пути их решения

Заключительные Достигнутые результаты

Нерешенные проблемы

Планы на будущее 

Дополнительные материалы Бизнес-план

Результаты исследований

Программы, инструкции по процедурам и т. д. 

Теоретическая часть предполагает проведение экспресс-опроса по

следующим учебным вопросам:

1. Модель процесса контроля.

2. Основные направления контроля.

3. Направления и цели контроля.

4. Основные виды и содержание консультационных отчетов. 50

Тема 10. РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

10.1. Оценка выгод, полученных клиентом

10.2. Прямые и косвенные результаты

10.3. Оценка процесса консультирования

10.4. Оценка выгод, получаемых консультантом

10.5. Система измерителей и оценок в клиентной организации

10.1. Оценка выгод, полученных клиентом

Эффективность консультирования отражает его результативность в

достижении определенных договором консультирования целей.

Под результативностью понимается не только количественная,  но и

качественная сторона этой деятельности.

Консультационная деятельность не всегда имеет четко выраженные

количественные результаты.  Это связано с ее спецификой,  с практической

невозможностью выделения долевых вкладов консультанта и клиента,  с

наличием временного лага между проведением консультирования и

получением результата.  Поскольку консультирование представляет собой

процесс взаимодействия двух сторон –  клиента и консультанта,  то это

обстоятельство предопределяет несколько направлений оценки результатов со

специфическим набором показателей по каждому из них.

Оценка выгод,  получаемых клиентом.  Результаты сотрудничества по

консультационному контракту можно условно разделить на две группы:

прямые и косвенные.  В свою очередь,  они делятся на количественные и

качественные. Ниже приведены примеры.

10.2. Прямые и косвенные результаты

Прямые результаты:

а)  количественные –  снижение издержек,  увеличение рентабельности,

освоение новых видов продукции и т.  д.  Они достигаются благодаря

рекомендациям по устранению недостатков в производстве и управлении и

дают немедленный эффект:  оптимизация налогообложения;  остановка и

закрытие убыточных производств,  ликвидация излишнего оборудования,

ускорение производственного цикла, снижение брака и т. д.;

б)  качественные –  изменение стиля и методов работы;  создание,

совершенствование, изменение структуры производства и управления; наличие

разработанной стратегии развития, бизнес-планов и т. д.

Косвенные результаты:

а)  количественные –  привлечение внешнего капитала;  приобретение

новых партнеров по бизнесу или акционеров;  рост курса акций  (если это не

является целью консультирования);  51

б) качественные – установление контактов с местными органами власти,

деловыми кругами внутри страны и за рубежом; обучение клиента.

10.3. Оценка процесса консультирования

Принципиальным моментом ее проведения является то,  что она в

обязательном порядке должна осуществляться и клиентом,  и консультантом.

Причем каждый из них обязан оценить по всем показателям как свои действия,

так и партнера,  т.  е.  проанализировать выполнение сторонами

зафиксированных в контракте обязательств.

10.4. Оценка выгод, получаемых консультантом

Основными критериями результативности для консультационной

организации являются:  расширение рынка и объема услуг:  цена проекта,

рентабельность проекта,  удельные затраты на маркетинг,  структура затрат на

маркетинг,  структура персонала;  экономические показатели:  прибыль,

структура издержек,  затраты на один рубль услуг,  выработка на одного

консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта; качество разработок

и рекомендаций:  наличие исков по проекту,  наличие положительных отзывов,

наличие рекомендаций,  удовлетворенность работой клиента;  повторное

обращение клиента:  наличие перспектив дальнейшего сотрудничества;  рост

профессионализма  (опыт,  знания,  умения,  навыки):  опыт решения проблем

подобного рода,  знание специфических особенностей клиентных организаций

подобного типа,  совершенствование методического инструментария;

экономичность:  обеспечение социально-экономического эффекта в

сопоставлении с затратами на консультирование.

10.5. Система измерителей и оценок в клиентной организации

Большое разнообразие видов деловых и консультационных услуг

предполагает специфичность результата. Об этом свидетельствуют следующие

примеры.

Результаты аудита заключаются:

1) в достижении реального экономического эффекта: в виде экономии на

сумме налоговых платежей после проведения работ по оптимизации налогов,

учетной политики: от выявления и минимизации предпринимательских рисков,

возникающих из-за недостаточного знания клиентом нормативных актов;

неглубокой проработки контрактов; ошибок при ведении бухгалтерского учета;

ошибок при определении налогооблагаемой базы и расчете налогов; отсутствия

должного взаимодействия между структурными подразделениями,

нерациональной организации информационных потоков;

2) в уверенности клиента  (собственников и руководства) в достоверности

финансовой отчетности предприятия и в правильности исчисления уплаты

налогов. 52

Результаты бухгалтерского обслуживания могут выражаться в виде:

1)  экономии:  расходов на содержании штатного главного бухгалтера;

расходов на приобретение бухгалтерской программы;   на минимизации

финансовых расходов по уплате штрафных санкций;  за счет постоянного

консультационного обслуживания;

2) уверенности клиента в соответствии законодательным нормам.

В предыдущих,  вышеизложенных темах отмечалось,  что

консультирование может быть разовым или осуществляться в виде различных

по продолжительности и объемам задействованных ресурсов проектов.  Это

означает,  что набор показателей по каждому направлению оценки должен

формироваться с учетом особенностей консультационного контракта. За основу

может быть взята схема оценки рекомендаций и результатов консультирования.

На практике она должна быть расширена.  Расширение и изменение

спроса на услуги профессиональных консультантов,  переход от  «пожарного»

подхода к решению проблем клиентной организации,  от  «латания дыр»  в

отдельных функциональных подсистемах к комплексному подходу с

максимальным участием клиента в совместной работе вызывают

необходимость развития методического инструментария,  требуют

интенсивного обмена опытом консультантов. 

Обогащению методического инструментария способствует создание

объединенных команд консультантов из различных консультационных

организаций для обслуживания крупных заказов. Обмен методами происходит

и путем публикации в открытой печати статей консультантов,  и в результате

дискуссий на семинарах, заседаниях консалтинг-клубов, конференциях.