Курс лекций по "Экономике"

В зависимости от степени  разветвленности внутренней структуры  выделяемых дивизиональных подразделений и круга задач, ими решаемых, такой тип структуры имеет несколько разновидностей.

Первая из них —  функциональная структура с межфункциональными продуктовыми группами. Такая структура позволяет повысить эффективность работы функциональных служб при появлении межфункциональных проблем. В отдельных случаях для этого достаточно добавить некоторые элементы системы управления подразделениями к уже существующей структуре.

Так, если к первоначальной форме организации добавить перекрестные связи, получится тип организационной структуры, который и называют «функциональная организация с межфункциональными продуктовыми группами».

В данном случае перекрестные связи добавлены к функциональной структуре. Перекрестные связи воплощены  в группах, возглавляемых менеджерами среднего звена и называющихся продуктовыми группами. Каждая продуктовая группа имеет ряд обязанностей, связанных с координацией и разработкой своей стратегической политики.

Среди задач продуктовых  групп могут быть названы следующие:

• прогноз изменений на рынке в уровне конкуренции, в области технологии, а также изменений других факторов, важных для продуктов, на которых сконцентрированы эти группы;
• составление проектов бизнес-плана продуктовой группы;
• регистрация в ходе выполнения бизнес-плана отклонений от него и информирование.

Указанные задачи не затрагивают  сущности самой функциональной структуры. Руководство не просто несет ответственность  внутри продуктовой группы, но и  отчитывается перед группой директоров всех отделов. Опыт показывает, что продуктовые группы освобождают руководство от большой части вспомогательной работы. Таким образом, работа функциональных отделов стимулируется, и это позволяет устранить некоторые из отмеченных выше недостатков функциональной структуры.

Следующая модификация дивизиональной структуры — организация с маркетинговыми подразделениями. Маркетинговые подразделения строятся в данном случае в соответствии с продуктовыми группами. Для этого назначаются менеджеры подразделений, которые несут ответственность за стратегическую и маркетинговую политику, касающуюся только их продуктов. Группа отвечает за составление проекта плана развития и проекта бюджета. Осуществлением же этой работы занимаются все функциональные отделы, причем в этом процессе группа выполняет функцию учета, тщательно следит за результатами и только тогда вмешивается в процесс, когда того требует ситуация.

Отличительная черта организаций  с маркетинговыми подразделениями  состоит в том, что функциональные отделы — такие, как отдел исследований и разработок, производственный и отдел сбыта, — по-прежнему несут ответственность за осуществление стратегической политики, в то время как сама стратегия развития разрабатывается в подразделениях.

Еще более современна матричная структура управления, родившаяся в службах американских корпораций, работавших над военными проектами, требовавшими максимальной подвижности структуры предприятия, предельной быстроты внедрения научно-технических достижений, конструкторских решений в производство. Особенность ее заключается в том, что под каждую техническую идею, проект создаются мобильные группы разработчиков и исполнителей, выбранных из большого числа функциональных служб, во главе с соответствующим функциональным управляющим. Эти группы обеспечиваются не только необходимым персоналом, но и соответствующими материально-техническими ресурсами.

После завершения разрабатываемого проекта такая группа расформировывается, сотрудники возвращаются в свои подразделения  либо переходят в другие группы для  реализации новых задач. Поскольку такая структура имеет чрезвычайно мобильный, динамичный характер, ее достоинства наиболее ярко проявляются при реализации различного рода нововведений, используются на предприятиях, ассортимент продукции которых довольно быстро меняется, на предприятиях со значительным объемом научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Данная структура характеризуется  работой на двух руководителей, один из которых говорит, что следует  делать, а другой — как. Фактически в матричной организации отсутствует выбор в пользу одного из двух указанных выше типов организаций. Каждый работник принадлежит как функциональной, так и продуктовой организации. Таким образом, при данной структуре, с одной стороны, создаются центральные отделы, занимающиеся сбытом, производством и разработками на уровне всей организации, а с другой стороны, такие функции имеются в каждом подразделении. Подразделения теперь выступают в новом качестве, так как у них есть свои основные функции.

Такой же гибкий характер имеет и структура управления, ориентированная на поиск нового. Ее особенность заключается в том, что вся система подготовки производства, непосредственно производства и сбыта как бы делится на две части. Одна часть охватывает сферу производства и сбыта уже освоенной продукции и по своей внутренней структуре соответствует одной из стандартных, вышеописанных схем управления. Другая же сфера производства, его подготовки и реализации объединяется в составе поисковой группы, ориентированной на разработку новых видов продукции и технологий.

Созданная поисковая  группа занимается разработкой проекта, его реализацией вплоть до освоения производства. После освоения новый  участок производства переходит  в сферу текущего, а поисковая  группа занимается разработкой очередного нового проекта.

Частной формой проявления структуры, ориентированной на поиск  нового, можно считать формирование малых внедренческих (так называемых «рисковых») фирм внутри крупных предприятий. Такие внедренческие фирмы имеют  свою собственную, во многом самостоятельную структуру управления, собственный разветвленный штат функциональных работников, наделяются необходимыми ресурсами. Их единственной задачей является разработка и реализация новых научно-технических, производственных идей, воплощение их в новых видах продукции и технологий.

Таким образом, в подчинении крупного предприятия, концерна, корпорации появляется самостоятельная фирма, воплощающая весь круг задач по внедрению  нововведений в производство. Помимо всего прочего, такая фирма использует все преимущества малого бизнеса, пользуется предоставленными законом льготами, что безусловно влияет на конечный результат ее деятельности.

Своеобразным симбиозом  всех приведенных структур управления является множественная структура, характерная для крупных компаний, корпораций, состоящих из большого числа предприятий, использующих различные схемы управления. Иногда такую организационную форму называют конгломератом.

Однако, несмотря на имеющиеся  достоинства и преимущества, ни одна из охарактеризованных структур управления не носит универсального характера и не может быть единственно возможной во всех случаях.

Общим требованием к  разработке соответствующей структуры  управления предприятием является принцип  системного построения организации, обеспечивающий комплексность управления всеми  сторонами производственно-хозяйственной  и социально-экономической деятельности предприятия.

11.3. Инструменты разработки  и принятия управленческих решений

Функции управляющих  органов предприятия, заключающиеся  в принятии соответствующих управленческих решений, не реализуются автоматически. Необходимо определенное усилие, воздействие на управляемый объект, а главное, необходим механизм разработки и реализации выработанного и принятого решения.

Особенностью проблем  экономического, производственно-технологического и социально-психологического характера, возникающих в ходе хозяйственной деятельности, является многовариантность, неоднозначность их решения. Поэтому решение большинства проблем такого рода приобретает вид оптимизационной задачи, когда из множества имеющихся альтернатив решения того или иного вопроса выбирается наилучший, оптимальный вариант, обеспечивающий максимально выгодный (или наименее рискованный) способ реализации поставленной цели. Такое решение и можно назвать обоснованным управленческим решением.

Отмеченная сложность  и неоднозначность решения проблем  возникающих в процессе управления, делает необходимым и наличие соответствующего механизма их преодоления. Исходя из функций управления (перечисленных в первом вопросе данной главы), и экономического анализа, выработанных экономической теорией, такой механизм должен предусматривать наличие следующих элементов:

• информация о параметрах деятельности объектов и причинно-следственной связи между ними (позитивный экономический анализ);
• нормы и нормативы параметров деятельности (нормативный, экономический анализ);
• модели развития или решения проблемы (предельный экономический анализ).

Нетрудно заметить, что  каждый из выделенных элементов позволяет  реализовать одну или несколько  функций управления: планирование и  прогнозирование — на основе норм, нормативов деятельности и моделей  развития; организация — на основе все; трех элементов; регулирование, диспетчирование, учет и контроль — на основе фактической информации, норм и нормативов - стимулирование — на основе норм и нормативов.

Преобладающей по объему и направлениям является информация о фактически состоявшихся или проверяемых гипотетических экономических явлениях. В процессе управления вся информация подобного рода должна быть собрана и проанализирована. Именно в процессе сбора и фиксирования этой информации реализуются учет и контроль в управленческой деятельности. Этот методологический блок, решающий задачи описательного характера называется позитивным экономическим анализом.

Однако для выбора того или иного варианта управленческого  решения необходимо, помимо чисто  описательного, еще и оценочное утверждение, что является отрицательным, ненормальным, а что — нормальным. Отсюда противоположный метод анализа - нормативный. Он представляет собой уже определенные оценочные суждения относительно того или иного экономического явления, показывает соответствующую норму, зависящую от самого управляющего субъекта, который ее принял.

Применяемые нормы и  нормативы, служащие ориентирами той  или иной стороны хозяйственной  деятельности, позволяют сверять  фактические результаты со стратегическим направлением развития предприятия, а также осуществлять постоянный контроль (мониторинг) за соответствием хода производственной деятельности следуя разработанным оперативным планам и графикам.

Решение задач сбора  и анализа информации на предмет  ее соответствия нормам не позволяет, тем не менее, спрогнозировать последствия, которые будут результатом того или иного управленческого решения. Такой сложный экономический объект, как предприятие и его деятельность, довольно тяжело (если не сказать — невозможно) детально проанализировать во всем многообразии. Эта сложность усугубляется тем, что зачастую здесь неприменим и простейший инструмент, используемый в естественнонаучных исследованиях,— натурный эксперимент. Поэтому из возможных путей достижения цели здесь используется метод моделирования.

Сущность этого метода заключается в том, что из всего  многообразия окружающих явлений выбирают лишь те, которые являются существенными  с точки зрения данной задачи управления.

Чем точнее подобраны  явления и их элементы, тем  точнее и полезнее будут выводы и рекомендации, полученные при использовании модели.

Сконструированный образ  явления, описанный по определенным правилам и выраженный соответствующим  языком, представляет из себя модель. Экономическая  модель — это упрощенная интерпретация определенных, существенных для изучения, сторон и свойств экономической системы (в данном случае — предприятия, его отдельной части, фазы экономического или технологического процесса и т. д.).

Сконструированные таким  образом модели позволяют, используя и анализируя имеющиеся устойчивые закономерные связи между явлениями и их параметрами, прогнозировать возможные последствия, оценивать, сравнивать их между собой и, наконец, принимать оптимальное управленческое решение.

Заметим, что сам механизм управления, функционирующий на основе перечисленных принципов, предполагает в качестве важнейшей содержательной части процесса управления постоянную обратную связь между органом (органами) управления и теми объектами, на которые он воздействует.