Как явствует из приводимых здесь цитат, единства мнений не существует. Хотя почти  все компании, так или иначе, согласны говорить на эту тему и это уже, само по себе, достижение. Каждая фирма  старается бороться и решать данную проблему всеми доступными ей методами. Насколько это соответствует действительности сказать сложно. Однако стоит заметить, что некоторые моральные принципы в работе этих фирм существуют, даже несмотря на определенные попытки «свалить» вину на заказчиков.

      Стоит, также, рекомендовать руководителям  предприятий прорабатывать данный вопрос еще на стадии подготовки бизнес-проектов. В противном случае возможно попадание  в ситуацию «сам виноват», что, конечно, совсем нежелательно.

Вопросы конфиденциальности

1. «Конфиденциальность сродни врачебной тайне. Даже если мы и не оговариваем какие-то позиции, понятно, что о чем-то говорить не следует.» 
2. «Жизненно важен и вопрос конфиденциальности. Как-то въехали к нам прямо во двор (где с обеих сторон "кирпичи") три человека на двух иномарках, только для того, чтобы спросить: "А ты таким-то о нас не говорил?" Другой аспект конфиденциальности - нам самим очень любопытно, как и где люди применяют купленные у нас инструменты. Например, могу сказать, что Автобанк (по их собственному признанию) успешно применяет BrainMaker для работы с ГКО, но не знаю как.»
3. «Проблема конфиденциальности связана в основном с банками. Из 5 банков, с которыми мы работаем, лишь два пускают нас чуть-чуть "внутрь", с остальными у нас просто контракт на обучение и консультации.»
4. «Проблема конфиденциальности обоюдна - она касается и информации, которую клиент передает нам, и результатов, которые он получает в итоге.»
5. «Проблема конфиденциальности - дело серьезное. Все, что касается денег и системы управления предприятием, - это его секрет, и другого просто быть не может.»
6. «Западные, да и московские, консалтинговые фирмы выходят на нас в основном за информацией, грубо говоря, занимаются экономической разведкой.»

     Не  беда, что некоторые из высказываний являются взаимоисключающими.  Это лишь начало открытой дискуссии и многого еще не сказано.

     В действительности, вопросы конфидициальности  гораздо шире, острее и болезненней, чем это может показаться на первый взгляд. Рассматривая организацию как живую систему и следуя законам психоанализа, мне кажется уместным, со стороны организаторов проекта требовать любую необходимую информацию. Практика свидетельствует, что как раз «информационный голод» и является причиной значительного числа провалов в работе консультанта. Другая сторона медали заключается в том, насколько безопасно предоставлять данные конкретному специалисту. Не стоит забывать, что мы живем в России, где любая информация может быть использована против нас самих. Непрозрачность деловой активности – одна из специфических особенностей российского бизнеса, которая в последнее время становится традицией. Решение может быть найдено путем поиска «золотой середины» (но кто может точно сказать какая информация нужна консультанту для работы, а какая будет использована им как, например,  данные экономической разведки?!).

      Консалтинг  «по-русски» –  общие тенденции

     Данный  раздел является заключительным. Здесь  мне бы хотелось просуммировать и  сделать некоторые выводы, относительно общих тенденций развития рынка консультационных услуг в России.

  Теперь, когда мы ознакомились с его особенностями, можно с уверенностью сказать – да, рынок существует, равно как и спрос на услуги, однако, применяя термин «рынок» следует понимать его чисто российское толкование. Причин этому несколько.

           Первое.

     Говорить  об отсутствии рынка консалтинговых услуг в России - мягко говоря, неправильно. Есть и индивидуалы  и фирмы, зарабатывающие деньги (и  немалые) на ниве консультационных услуг. Но попытки контактов, с целью  формирования профессиональной среды, носят разрозненный характер. Люди предпочитают "уходить в тень". Возможные причины тому, отчасти боязнь конкуренции, отчасти завышенная самооценка.

     Противовесом  здесь может служить обогащение профессионального инструментария посредством различных форм общения специалистов. Но стремления к такому общению зачастую нет. И связано это, по-видимому, с особенностями нашей информационной культуры. Если на Западе развитые информационные структуры позволяют получить доступ практически к любой нужной информации, то у нас этот процесс крайне затруднен. Поэтому владельцы любой ценной информации, любых знаний, которые могут быть использованы для получения дохода, не склонны делиться ими с окружающими, а, напротив, стремятся к монополизации этой интеллектуальной собственности. В нашем деловом мире существуют "неформальные" информационные каналы, не имеющие ничего общего ни с деловой прессой, ни с сетью Internet.

     Интересно, что и у самих консультантов  нет концепции маркетинга собственной  деятельности и "неформальные" информационные каналы играют едва ли не главную роль в установлении контактов с клиентами. Иначе говоря, "условия игры" принимаются.

     Второе.

     Поскольку что такое консалтинг, толком не знает никто (более того, то же самое  можно сказать и о понятии "управление производством"), спрос на услуги консультантов неквалифицированный. Проблема консультант-клиентских взаимоотношений - неспособность руководителя предприятия сформулировать задачу. То есть, ясно, что проблема есть. Снизился спрос на продукцию, нужно "нормализовать" налогообложение, отсутствуют средства на развитие и т.д.

     Но  все это лишь следствия причины, о которой руководитель вообще может  не подозревать, ибо смотрит на проблему из своей "ямы", пользуясь тем  запасом знаний и навыков, которыми он располагает. Еще одна особенность нашей информационной культуры. Наши управленцы - зачастую прекрасные специалисты-технологи, но имеют смутное представление о собственно управленческих дисциплинах. Да и не может один человек быть специалистом одновременно в области бухучета, психологии, маркетинга и информационных систем. Для того и нужны консультанты. Хуже другое. Зачастую отсутствует целеполагание, стратегия развития предприятия.

     Поэтому работа консультанта чем-то сродни работе психоаналитика. Первое, что необходимо - установить психологический контакт с клиентом, подготовить его к восприятию вариантов решения проблемы, которые предложит консультант. Без этого первоначального контакта дальнейшая работа по большому счету бессмысленна. Особенно, когда выясняется, что решение проблемы, которая, несмотря на всю болезненность, представлялась руководителю локальной, требует таких длительных и сложных процедур, как оптимизация организационных структур, упорядочение информационных потоков и процедур принятия решений, ужесточение производственной дисциплины. Иначе говоря, речь идет о реструктуризации предприятия. Здесь важно отметить следующее. Сколь бы ни был квалифицированным консультант, решения принимает не он. Поэтому результат может быть очень далек от прогноза. Успех проекта зависит от того, в какой мере рекомендации консультанта будут восприняты руководителем не как рекомендации, а как собственное решение.

     И еще одно соображение. Успех проекта - отнюдь не успех вообще. Равно как  и наличие определенных проблем еще не повод для обращения к консультанту. Теоретически объединение информационно-управленческих подсистем предприятия в единую систему, где каждый элемент обладает определенным рангом, определенными степенями зависимости и свободы, разумеется, эффективно. Простой пример - система финансовой отчетности на предприятии может являться недостоверной, потому что много первичных документов поступает слишком поздно. Где-то не вовремя принято решение, где-то нарушены процедуры. И поскольку разные информационно-управленческие системы функционируют автономно и независимо друг от друга, решить эту проблему невозможно. Недостоверная финансовая отчетность в свою очередь влияет на процесс принятия управленческих решений и так до бесконечности.

     Но  подобная структура обладает удивительной живучестью. И надо думать, причиной тому не только пресловутый управленческий консерватизм. Для определенных целей система, в которой параллельно движутся различные информационные потоки с разной степенью достоверности информации, в которой функции зачастую дублируются, а меру персональной ответственности определить трудно, очень подходит. А причина тому - меньшая "прозрачность" для контроля как изнутри, так и извне. Кроме того, замедление прохождения информации снижает значимость принимаемых решений. Система обладает большой инерционной устойчивостью. Разумеется, она неспособна к быстрой реакции на изменения рыночной конъюнктуры, зато идеально подходит для оборонительных действий в эпоху перемен. Другое дело, что "предел прочности" все равно не бесконечен.

     Надо  учитывать и то, что услуги консультантов  не дешевы. В среднем цены российских фирм составляют 300 долларов за человеко-день. Услуги зарубежных консультантов в 4-5 раз дороже. И во много раз  большие вложения необходимы для практической реализации проектов по реструктуризации предприятия. Нужно понимание того, что проблемы, стоящие перед предприятием, если и вызваны внешними причинами, то "извне" не решатся, ибо невозможно изменить экономическую действительность. Можно приспособиться к ней путем "внутренней" реорганизации. Необходимо "рыночное" мышление, когда процесс производства продукта начинается не с поиска средств, сырья, оборудования и помещений, а с маркетингового исследования - каковы перспективы продукта на рынке? У нас же до сих пор распространено убеждение: раз я отечественный производитель, государство обязано оказывать мне поддержку. А оно не помогает. В торговом бизнесе, кстати, технология принятия решений быстрее приняла "рыночную" форму, чего нельзя сказать о производственной сфере.

     И еще об одном навязчивом стереотипе. Существует мнение, что "чем хуже, тем лучше", то есть чем хуже обстоят  дела на предприятии, тем более оно  готово к восприятию нового. Но есть и противоположное убеждение. "Когда  у всех плохо, одному положение не изменить". А плохо далеко не у всех. Руководители, утверждающие, что именно производство может дать сегодня наибольшую прибыль у нас есть. И надо полагать, они знают, о чем говорят.

      Заключение  – поиск новых  решений

     Заканчивая  данную работу мне бы хотелось сделать несколько замечаний по сути рассматриваемой проблемы, а также высказать свое мнения относительно путей решения проблем российского консалтинга.

     Несомненно, консалтинг в России существует, хотя и нельзя сказать что  данный сегмент рынка процветает. Как и в большинстве других случаев, развитие данной области находится на стадии становления. Это очень важный этап, как для заказчиков, формирующих спрос, так и для исполнителей, ответственных за предложение на рынке. Во многом ситуация обострена глобальным экономическим кризисом августа’98. Многие консалтинговые фирмы «погибли», так и не успев реализовать свои возможности. Значительно «похудели» и без того скудные кошельки российских предприятий. Вместе с тем, среди экономистов бытует мнение, что такая ситуация — не самый худший вариант. При этом, делаются ссылки на то, что в условиях кризиса происходит естественный рост конкуренции, провоцируемый, во-первых, сокращением числа участников рынка, во-вторых, снижением спроса на услуги со стороны потенциальных заказчиков. Клиентов начинают «беречь». Кроме того, как следствие, прогнозируется рост профессионализма в среде консультантов.

      Учитывая  свой, уникальный, путь развития, России в данной ситуации не может ссылаться  и руководствоваться мировым опытом. Строить какие-либо прогнозы очень сложно. Поживем — увидим. Понятно одно — любой кризис, будь-то политика или экономика, воспринимается с трудом. Особенно, если речь идет об отрасли, еще неокрепшей и не достигшей должного уровня развития.

      Хочется верить, что те, кто остался «на  плаву», не «бросят» руль и продолжат  свою деятельность.

      Другой  вопрос — поиски решений насущных проблем.

      Найти идеальное решение — задача из разряда невыполнимым. В этом случае, можно искать решение оптимальное, посредством которого необходимость в устранении других проблем отпала бы сама собой. Я предлагаю изменять не составляющие системы, а саму систему и подходы к ее организации. В конце концов, все проблемы сливаются в одну – создание развернутой, доступной, понятной и популярной системы бизнес-консультирования, направленной на решение различных экономических вопросов, как внутри предприятия,  так вне его.

      И первым шагом в этом направлении, может послужить прекращение  хаотичного и непредсказуемого развития рынка. Необходимо разработать единые правила игры, которые должны выступить как константы и для заказчика и, тем более, для исполнителя. Такая стандартизация исключит случаи недобросовестного отношения к работе и, со временем, создаст нормы, отступить от которых будет невозможно.

      У Т. Драйзера  встречается такой  термин, как «Ассоциация честных  бизнесменов» (не берусь утверждать что  привожу данную фразу дословно, хотя смысл сохранен), принадлежность к  которой гарантировала что вас  не обманут. Нечто подобное, может послужить прекрасным решением проблем русского консалтинга. Речь идет об объединении российских консалтинговых агентств в единую организацию, осуществляющей определенный контроль за их деятельностью и дающей строгие гарантии объективности и профессионализма консультантов (в противном случае, агентство лишает членства данной организации). Форма такой ассоциации может быть как государственной, так и общественной, однако точно некоммерческой.

      Попытки создать нечто подобное предпринимались  и ранее, однако до сих пор они не получили широкой поддержки со стороны российских деловых кругов. Примером объединения может послужить Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ). Данные о ее деятельности приводятся в приложении к работе.