С точки зрения реинжиниринга русской  жизни русские компании  имеют  колоссальное преимущество перед западными  фирмами, но они пытаются «взять числом», в их московских представительствах уже работает по несколько сотен человек. Хотя, серьезно говорить о конкуренции между западными и российскими консалтинговыми фирмами все равно, что сравнивать боксера-тяжеловеса с бегуном-марафонцем. Все зависит от того, насколько близки они по своим умениям и в каком виде спорта собираются соревноваться. Впрочем, антагонизма пока не наблюдается. Западные фирмы уже "въезжают" в российскую специфику, их специалисты адаптируются на конкретных проектах, иногда "на один танец" привлекаются и российские фирмы-партнеры.

     Говоря  об отношении самих клиентов к  западным консалтинговым фирмам, нельзя не вспомнить два наиболее распространенных среди руководителей предприятий  мифа об иностранных консультантах:

• Они [зарубежные консалтинговые фирмы] не стараются, а точнее не могут,  разобраться в нашей российской действительности, и навязывают свои типовые решения, исходя из опыта деятельности на других рынках, что не приносит достаточного эффекта;
• Нанимая западную консалтинговую фирму, российское предприятие получает 100% гарантию успеха.

     Эти высказывания являются взаимоисключающими, что, на мой взгляд, вполне допустимо. Корни таких фраз следует искать в чьем-то позитивном (либо негативном) опыте сотрудничества с западными  фирмами. Из это можно сделать  следующие выводы:

• Западная консалтинговая фирма — это не панацея от всех бед;
• Накладки, ошибки, просчеты имеют место в работе любого консультанта, независимо от страны «рождения»;
• Безусловно, одни фирмы хуже другие лучше разбираются в российских традициях и условиях ведения бизнеса;
• Возможно, что суммы гонорара за выполненную работу не всегда соответствуют объему.

     Выбирая себе консультанта необходимо хотя бы примерно представлять какой объем  и виды работ придется ему выполнять. Система «чем дешевле – тем  лучше» здесь вряд ли уместна и многое, при выборе будущего специалиста, зависит от управляющего. Привлечение зарубежных консалтинговых фирм не всегда оправдано – возможно что с подобной работой справится и русская фирма. Единственное, что можно посоветовать российскому менеджеру это принятие во внимание большего количества факторов. Не стоит забывать что это и есть его основное занятие.

      Предложение услуг  со стороны  консалтинговых фирм

      Данный  раздел отвечает на вопрос что же именно предлагают своим клиентам российские консалтинговые агентства? Этот же вопрос может быть сформулирован по-другому: на что именно существует спрос у российских предприятий?

      По  распространенному мнению специалистов в области консалтинга среднестатистическая консультационная фирма должна быть готова осуществить следующие виды услуг:

1. Исследование  рынка (в том числе изучение  потребительской базы, конкурентов  и потенциальных партнеров).

2. Построение  на основе проведенного исследования  вариантов стратегического развития  и сравнение их по разным параметрам.

3. Обсчет  необходимых размеров инвестиций, поиск инвесторов, подготовка инвестиционных  соглашений.

4. Тактические  проблемы претворения в жизнь  нами же разработанных стратегий.

5. Консалтинг, связанный с разработкой корпоративных  информационных систем. Обследование, разработка системного проекта, разработка эскизно-технического проекта, рабочего проекта - вплоть до создания системы "под ключ".

6.  Реинжиниринг  бизнес-процессов. 

7. Проекты,  связанные, прежде всего, с  пересмотром технологии, выработкой механизма управления прибылью - различными аспектами реинжиниринга.

8. Сравнение   технических возможностей разных  продуктов или их сочетаний. 9. Проведения  экспертизы проектов, предлагаемых клиенту третьими  фирмами. 

10 Юридический  и финансовый консалтинг, аудит, в методологическом плане - помощь организациям в налаживании бухгалтерского учета и т.д.

      Таков далеко не полный спектр. Необходимо отметить, что пакет предлагаемых услуг  может  различаться от фирмы к  фирме. Это кажется мне логичным — пусть лучше будет больше «узких» специалистов, чем один, но «умеющий» все. Не стоит также забывать и о конкуренции между фирмами. Хотя предвижу и обратное утверждение — возможно кому-то покажется выгодным иметь дело с одной консалтинговой фирмой, чем нанимать десять других. И все же выгода от такой ситуации — сиюминутна и может привести к серьезным ошибкам. Учитывая рассматриваемую область, хочется еще раз напомнить, что нередко возникает необходимость проверки предлагаемого проекта путем привлечения независимой третьей стороны. В этом случае — чем шире будет рынок – тем лучше.   
 

      портрет клиента

      Создание  объективного портрета клиента консалтинговой фирмы — мечта любого управляющего. Оно и понятно, это во многом облегчило  бы его поиски. Однако неоднородность российских деловых кругов не оставляет никакой надежды. Клиент, по мнению менеджеров консалтинговых фирм всегда разный. Одинаковыми могут быть проблемы, и то не всегда.

      Несмотря  на это некоторые общие признаки «типичного» клиента привести все же можно.

      Отвечая на данный вопрос, консультанты делят  все фирмы на государственные  и негосударственные (по капиталу, которым  распоряжается фирма), а также  на крупные, средние и мелкие. Такое  деление важно, особенно когда речь идет о выделении денег на реализацию проекта. Есть предприятия с огромным оборотом, которые в стратегическом плане ведут себя как маленькие фирмы. Бывает и наоборот. Легче всего предприятия тратят зарубежные гранты. На втором месте - государственные структуры, которым перед концом года нужно срочно истратить бюджетные деньги. Тяжелее всего люди расстаются со своими финансами.

      Пример  государственной структуры - компания "Росуголь": сложные задачи, связанные  со сбором и анализом статистической отчетности из регионов. Пример негосударственной фирмы - транспортно-клиринговая палата авиапредприятий. Торговая компания "Альфа-Эко" занимается переработкой нефтепродуктов. Кроме этого, клиентами могут быть крупные западные компании, выходящие на российский рынок или расширяющие свое присутствие на нем. Их, как правило, интересует изучение рынка, инфраструктуры, куда вложить инвестиции, где разместить офисы, что здесь делают конкуренты. Подобные вопросы начинают интересовать и российские компании, вторгающиеся на другие, еще не освоенные рынки сбыта. Речь идет о телекоммуникационных, компьютерных фирмах, имеющих средства и продвинутое рыночное сознание. Они уже понимают, что для мощных рывков лучше не делать все самим на базе "домотканого производства", а привлекать специалистов со стороны.

      Очень интересны замечания, объясняющие  мотивации, которые движут клиентами  при их обращении за профессиональной помощью. Как правило, клиент стремится  познакомиться с передовыми технологиями, но не имеет достаточно средств для  этого. В 8 случаях из 10 им движет познавательный интерес, а интересы фирмы - вопрос номер два. В 7 случаях из 10, выслушав все умные слова, он стремится купить там, где дешевле, а тот, кто остается, остается надолго.

      Мне понравилось сравнение российского  клиента с двухлетним  ребенком, высказанное директором консалтингового агентства ФОРС А. Лашмановым, которое я привожу дословно:.[..Вообще, работа с клиентом похожа на одевание (с криками и воплями) двухлетнего ребенка на прогулку. Ребенок хочет гулять, но процесс его одевания - всеобщая потасовка. Зато, если все же удается выйти на улицу,].

      На  редкость удачное сравнение о  многом говорит. Судите сами. И возраст, и капризы (директора предприятий  зачастую сами не очень понимают, о  чем идет речь), а чего стоит их уговорить решится на какие-либо проекты… Зато, если все удалось — «все довольны и уходить с улицы уже не хочется».

      Делая некоторые дополнительные штрих  к портрету среднестатистического  клиента, хотелось бы обратиться непосредственно  к портрету тех людей, кто принимает  ответственные решения о проведении каких-либо работ — директорам предприятий.  Их принято делить на тех, кто «понимает» что именно необходимо сделать и почему это столько стоит и, тех, кто этого понять не может. Со вторыми, конечно, труднее тут все зависит от профессионализма консультанта (вообще, профессионал должен уметь работать с любым руководителем). Кстати, не исключена ситуация, когда  ответственные решения принимаются не директором организации, а непосредственно теми работниками, которые, так или иначе, связанны с проводимыми изменениями. Стоит заметить, что последняя ситуация довольно редкий случай. Здесь многое зависит от степени делегирования полномочий.

           Существует также понятие  идеального клиента. «Идеальный клиент - это пара, в которой один - исполнитель, другой - лицо, принимающее решения, которому нужны аналитики».

           Суммируя приводимые факты,  необходимо отметить, что сами агентства  ориентируются на энергичных, умных, впередсмотрящих людей, которые  понимают, что нельзя, а что можно  и нужно «редактировать».

      Особенности работы

      В момент становления рынка (именно в  таком состоянии, на мой взгляд, находится  российский рынок консультационных услуг) возникает большое количество вопросов, связанных, в первую очередь, с компетенцией непосредственных его  участников – профессиональных консультантов. Оценить их уровень подготовки довольно сложно, однако это сделать стоит и здесь, как мне кажется, необходимо руководствоваться, возможно, другими, напрямую не связанными с их работой позициями.

      Таковыми  могут выступать:

• Эффект «обманутых ожиданий» клиента;
• Сохранение конфидициальность информации о клиенте.

      В основном речь идет о моральных принципах  и устоях, принятых в большинстве  консалтинговых фирм. Отсутствие или  же нежелание говорить на данные темы сигнализирует о недостаточном профессионализме работников консалтингового агентства.

      Немного о том что именно подразумевается  под этими понятиями.

      Эффект  «обманутых ожиданий» дает возможность  проследить связь между тем что  обещается в начале работы и что  именно получает клиент в момент ее завершения. Кроме того, по данному признаку можно отследить насколько полученный результат соответствует первоначальным запросам. Трудность заключается в том, что клиент, чаще всего, не совсем представляет что ему действительно нужно и без чего он может запросто обойтись.  Разность в восприятии и подходах к выработке решений одной и той же проблемы со стороны клиента и консультанта вполне допустима и логична (иначе, зачем этот консультант вообще нужен). Однако эта же ситуация дает консультанту возможность провести «нулевую операцию» — «разрезать» и «зашить», за что получить свой гонорар и преспокойно удалиться. Говоря другими словами, клиент во многом (если не во всем) полагается на консультанта и здесь ничего нельзя поделать, как только уповать на его, консультанта, компетентность и строгие этические принципы. А этого, часто, бывает недостаточно.

      Интерес представляет и другая проблема. Конфидициальность. Особенно ярко этот вопрос проявляется  в России, учитывая нашу патологическую тягу к сокрытию любой информации, представляющей хоть какую-то ценность для нашего бизнеса. Здесь также присутствуют свои особенности. Я бы выделил две из них. Во-первых, это работа с информацией клиента по ходу реализации бизнес-проектов. Во-вторых, неразглашение информации после окончание работы. Необходимо учитывать и тот факт, что приглашая специалистов для анализа хозяйственной деятельности предприятия, руководство организации может вообще отказать в предоставлении каких-либо данных. Например,  так очень часто поступают в  банках.

      В любом случае, будет не безынтересно проанализировать мнение самих консультантов  по данным вопросам. 

Эффект «обманутых ожиданий»²

1. «Эффект "обманутых  ожиданий" мы чаще всего успешно  преодолеваем, так как искусство  консультанта и состоит в том, чтобы установить правильный баланс между ожиданиями и возможностями, как для заказчика, так и для самого себя. Нахождение общих точек зрения влечет взаимное доверие, без которого невозможно работать».
2. «С эффектом "обманутых ожиданий" клиента мы не знакомы. Это результат большого труда на этапе подготовки технических заданий и договоров, но мы никогда не оставляем неконкретных пунктов, допускающих двоякое толкование, все переводим в конкретную плоскость. Наш принцип: на любой стадии исследования или разработки все должны четко понимать, какой результат нужно получить.»
3. «Что касается эффекта "обманутых ожиданий" - все клиенты, по сути, обмануты. Даже клиенты, ушедшие довольными. Потому что они не понимают, что постановка информационных потоков внутри структуры - самостоятельная, важная и дорогая задача. У многих банков хорошие пакеты работать не будут, ибо у них не налажен "подвоз данных". А если не подвозят боеприпасы на передовую, то стрелять нечем. И эта проблема глобальная, потому что она неосознаваемая.»
4. «Эффект "обманутых ожиданий клиента" нам знаком, боремся с ним, порой не жалея собственного здоровья. Мы - одна из немногих фирм, работающих по принципу безусловной гарантии: если клиент недоволен, мы либо возвращаем деньги, либо работаем до тех пор, пока он не будет доволен.»
5. «Эффект "обманутых ожиданий" - самый большой подводный камень. В реинжиниринге трудно выстроить зрительный ряд. Что предъявляет консультационная фирма в итоге - реорганизованную компанию, новые бизнес-процессы? Как определить степень их адекватности? Здесь очень много сложностей. Поэтому первый принцип - максимально детализировать все, что возможно. Квалификация консультанта позволяет понять, чего заказчик хочет, быстрее, чем тот сам это осознает, и работать чуть-чуть с опережением. Заказчик не застанет хорошего консультанта врасплох, поэтому у такого консультанта эффект "обманутых ожиданий" невозможен по определению.»
6. «Обманутые ожидания - это результат плохой организации работ. Не более того.»
7. «Обманутые ожидания на рынке - это грустно. Наблюдается дискредитация консалтинга. Появилось много "консультирующих" фирм и частных лиц, не всегда четко отдающих себе отчет, что же они делают. Использовать результаты такого "консалтинга" невозможно, и очень трудно потом разговаривать с клиентами, получившими негативный опыт и воспринимающими "консалтинг" как бранное слово.»
8. «Успех консалтингового проекта связан с уровнем зрелости самой организации-заказчика и ее руководства. Например, если руководитель Центрального телеграфа, по профессии компьютерщик, почитающий Дж. Мартина, передал нам свои личные объемные материалы по перестройке структуры возглавляемого им предприятия, то сразу ясно, что с этим человеком можно разговаривать на одном языке, ему не нужно объяснять, что такое консалтинг и что такое информационное моделирование.»