Конкурентоспособность продукции предприятия на примере ООО «Шанс»

Таким образом, структура  Службы качества изменилась, а соответственно изменилась сама деятельность предприятия в области качества, в соответствии с рисунком 3.1.

Цели руководителей подразделений/сотрудников  установлены, исходя из целей компании.

Рассмотрим цели директора  по качеству и начальника службы качества. Директор по качеству подчиняется непосредственно  генеральному директору. В его ключевые обязанности входит:

- общая ответственность  за работу службы качества;

- обеспечение уверенности  в том, что предприятие производит  продукты в соответствии со  стандартами качества;

- обеспечение гарантии  того, что товары контролируются  на всех стадиях: от входного  контроля до производственного  процесса, включая удовлетворение  требований по качеству выпускаемых  предприятием товаров; 

Директор по качеству

 

Начальник службы качества

 

Инженер/супервизор

 

Координатор

 

Контролёр

 

Рисунок 3.1 – Структура  Службы качества в ООО «Шанс»

 

- внедрение и поддержание в рабочем состоянии СМК, координация программ по аудиту качества;

- принятие окончательного решения и утверждение у генерального директора всех материалов, касающихся качества и надежности всех товаров предприятия;

- внедрение процедур контроля качества.

На этой основе можно выделить основные цели по управлению качеством, в соответствии с таблицей 3.1.

 

Таблица 3.1 – Выполнения целей директора по качеству, в процентах

Цели	Дата	Вес	Выполнение	Результат
Выполнение плана по выпуску  продукции		50	90	45
Выпуск продукции соответствующего ассортимента		30	94	28
Качество продукции		20	100	20
Выполнение				93

 

Начальник службы качества подчиняется директору по качеству. В его ключевые обязанности входит:

- устанавливать стандарты качества и критерии несоответствия для готовых товаров, основываясь на технических требованиях и спецификациях;

- останавливать отгрузку конечной продукции, если она не соответствует уровню качества;

- устанавливать ежедневные требования к выходному контролю качества и обеспечивать соответствующий им контроль качества;

- действовать как уполномоченный представитель производства предприятия совместно с внешними агентами по контролю для поддержания имиджа хорошего качества и безопасности товаров предприятия;

- проводить аудит качества и отслеживать эффективность хода испытаний нового товара, его конструкционных изменений и программы улучшения затрат;

- устанавливать нормативы для рабочих;

- быть ответственным за управление своим персоналом и запасами.

 

Таблица 3.2 - Выполнения целей начальника службы качества, в процентах

Цели	Дата	Вес	Выполнение	Результат
Снижение брака продукции  на 5 %		40	60	24
Уменьшение кол-ва претензий  от клиентов		30	90	27
Разработка документации по качеству ISO9001-2000		20	100	20
Отсутствие долгосрочных несоответствий		10	100	10
Выполнение				81

 

Вес равен значимости цели для предприятия.

Определяется дата выполнения целей. Она может быть различна в  зависимости от должности работников, подразделения: месяц, квартал, год.

Непосредственный руководитель оценивает степень достижения целей  согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с  оценкой деятельности подразделения, которая, в свою очередь, соотносится  с оценкой работы компании. Зависимость премии от целей в ООО «Шанс» представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Зависимость  премии от целей в ООО «Шанс», в процентах

Позиция	Личные цели	Цели отдела	Цели предприятия
Генеральный директор			100
Директор по качеству		70	30
Начальник службы качества	60	30	10

 

Таким образом, премия сотрудника на 60% зависит от выполнения личных целей + 30% от выполнения целей отдела + 10% от достижения целей ООО «Шанс».

Допустим, ООО «Шанс» выполнило  цели на 100%, тогда с учетом выполнения целей предприятия, целей подразделения/отдела, целей сотрудника процент премиальных составит, в соответствии с таблицей 3.4.

 

Таблица 3.4 – Процент премиальных  в сфере управления качеством  ООО «Шанс»

Позиция	Личные цели	Цели отдела	Цели предприятия	Всего
Генеральный директор			100 %	100 %
Директор по качеству		70  х 93	30 х 100	95,1
Начальник службы качества	60 х 81	30  х  93	10 х 100	86,5

 

Данная зависимость премии от целей позволяет стимулировать  руководителей не только на выполнение целей своего собственного подразделения, но и целей ООО «Шанс», страхует компанию от ситуации, когда отдельные  сотрудники выполняют цели на 100% или  перевыполняют, а у компании не хватает  финансовых ресурсов, чтобы выплатить  данные премии (в случае невыполнения целей компанией).

В ООО «Шанс» важно определить категории премирования, можно разделить  персонал на 3 категории:

А - управленческие (руководители);

Б - обеспечивающие (приносящие прибыль, создающие бизнес-результат);

В - поддерживающие.

В зависимости от категории  устанавливаем процент премирования, например:

- для группы А - 100% от  оклада;

- Б - 50% от оклада;

- В - 30% от оклада.

У разных компаний процент  премирования различен, например, в  некоторых компаниях показатель премирования у группы Б достигает 200%.

Например, при окладе контролера по качеству ООО «Шанс» 10 тыс. руб. и уровне премирования 50% от оклада его переменная часть составит:

10 * 50 * 86,5% = 4325 руб.

В результате уровень мотивации  и ответственности управленцев  и сотрудников возрастает.

В случае с СМК происходит оптимизация информационных потоков, связанных с выбранной стратегией качества, возможность изменения  и корректировки целей по качеству, влияние на качество по всем бизнес-процессам  предприятия (на всех уровнях) и, конечно, мотивация сотрудников на внедрение  и поддержание СМК на предприятии.

Преимущества МВО в  сочетании с системой менеджмента  качества - создание системы постоянно  совершенствующей постановки целей.

Систематические аудиты по СМК планируют непрерывный процесс  улучшения, тем самым страхуют от постановки неправильных задач и  таким образом вовремя корректируют цели/задачи, изменяют стимулирование сотрудников, а значит, и эффективность  деятельности сотрудников в нужном для предприятия направлении.

Необходимым условием, обеспечивающим это развитие, является внутрифирменное  формирование компетентности персонала, что позволяет превратить стратегические цели бизнеса в модели эффективного поведения работников организации.

Согласно стандарту ИСО 9001:2000, персонал, выполняющий работу, влияющую на качество и конкурентоспособность продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом

Для обеспечения этого  руководство ООО «Шанс» должно:

- определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;

- обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;

- оценивать результативность предпринятых мер;

- обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;

- поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте.

Необходимо обеспечить, чтобы  все члены ООО «Шанс», участвующие  в работе системы менеджмента  качества, обладали достаточными способностями  для успешного выполнения возложенных  на них обязанностей. Это означает, что все сотрудники должны быть способны выполнять свои служебные обязанности  так, чтобы эффективно решать задачи, стоящие перед ними, перед той  группой представителей подразделения, в которую они входят, и перед  предприятием в целом, и обеспечивать предоставление потребителям продукции, соответствующего  установленным требованиям.

В ООО «Шанс» необходимо регулярно проверять соответствие опытности, квалификации, знаний и навыков персонала потребностям организации. Подобный анализ должен проводиться совместно с проверками наличия необходимых ресурсов и финансирования и с учетом ожидаемых в будущем потребностей предприятия и ее клиентов. Анализ должен способствовать установлению целевых программ подготовки персонала и внедрению эффективных процессов отбора и найма сотрудников.

Следует выбрать соответствующую  методологию подобного анализа  с тем, чтобы можно было выявлять потребности в индивидуальном и  групповом повышении квалификации персонала. К числу подобных методов  анализа можно, например, отнести опенку эффективности работы сотрудников, аудит их квалификации, анализ информации, поступающей по каналам обратной связи с потребителями, собеседования с вновь нанимаемыми сотрудниками и т.д.

В процессе проверки квалификации и эффективности работы необходимо убедиться в том, что каждому  сотруднику известно:

- о целях и задачах организации в области качества и конкурентоспособности мебельных товаров; о значении его деятельности в занимаемой должности для достижения целей в области качества, стоящих перед организацией в целом и перед тем подразделением, в котором он работает;

- о значении его работы или должности для потребителей.

В результате проведенного анализа может потребоваться  осуществление программы обучения или переподготовки кадров, нацеленной на повышение (усиление):

- уровня профессионального мастерства;

- навыков в части коммуникаций;

- знаний и квалификации в области менеджмента;

- знаний и навыков в области менеджмента качества.

Эффективность обучения и  повышения квалификации сотрудников  должна оцениваться так, чтобы на основе получаемых оценок можно было:

- проверить достаточность компетентности работников для выполнения новых или развивающихся в сторону усложнения должностных обязанностей;

- подтвердить окупаемость расходов на переподготовку кадров;

- совершенствовать будущие методы оценки квалификации персонала, программы и методы его обучения и переподготовки.

Сотрудникам должны быть предоставлены  время и средства для самосовершенствования  посредством: участия в конференциях, семинарах и т.п. мероприятиях; проведения научных исследований: получения  образования.

В любой момент предприятие должна быть способна выявить текущее состояние дел с уровнем образования, компетентности и эффективности работы всех сотрудников, деятельность которых влияет на качество и конкурентоспособность товаров. Этому может способствовать система информации о кадрах. В ней должны составляться и храниться соответствующие обобщенные отчеты. Альтернативой подобным отчетам могут быть индивидуальные отчеты сотрудников или отчеты о повышении квалификации кадров. Перечисленные отчетные материалы должны: подтверждать достигнутые каждым сотрудником уровни квалификации, опытности и эффективности работы; подтверждать реализацию согласованных мероприятий по развитию персонала и его подготовке; подтверждать эффективность обучения и переподготовки сотрудников; обеспечивать выявление слабых мест организации в части квалификации персонала с целью внедрения изменений в технологию работы, производственные процессы или в структуру организации.